1. A szervezés fogalma:

A szervezés olyan alkotó tevékenység, amely meghatározott cél érdekében, az adott kor ismeretanyagának, tudományos eredményeinek és eszközeinek intézményes felhasználásával munkafolyamatok és azok ellátására hivatott szervezetek létrehozására, fejlesztésére, működésük rendjének tartalmi és formai előírásra, a személyi és tárgyi tényezők célszerű összehangolására irányul.

2. A folyamat fogalma, a folyamatok osztályozása:

Fogalma: A folyamat az ember és az eszközök kapcsolatának térben és időben lejátszódó változása, amely valamilyen cél elérésére irányul.

Folyamatok osztályozása:

• funkcionális területek szerint (szakmailag homogén vagy hasonló tevékenységek összessége)
• a szervezet működésének fázisai szerint (input-transformáció – output folyamatok)
• a folyamatok rendeltetése szerint materiális (anyagi) és információ folyamatok

3. A vállalatok működését bemutató folyamatmodellek:

• a folyamatok osztályozási (taxonómiai) modellje, amelynek kialakítása a folyamatok funkcionális elvű elkülönítésével történik
• a folyamatok szerkezeti (strukturális) modellje, amely a működési elemek közötti kapcsolatokat is magába foglalja
• a szervezet dinamikus működési modellje, amely azt is megmutatja, hogy a kapcsolatok térben és időben hogyan valósulnak meg

4. A folyamatszervezés feladatai:

a; ( A folyamatok vezetésével és szervezésével kapcsolatos feladatok:)

A folyamatokon belüli feladatok-folyamatszervezése:

• a folyamattal szembeni követelmények, tevékenységek, kapcsolatok, módszerek, eljárások, eszközök meghatározása
• feladatok és személyi feltételek összhangjának megteremtése

b; A folyamatok összehangolása, integrálása:

• a környezet differenciáló hatása, az eltérő érdekek, szakmai háttér és értékrend miatt szükséges, az eredményes működés érdekében

5. A szervezet fogalma, értelmezése-formális, informális szervezetek.

Fogalma: szervezetet alkot két vagy több személy, ha rendszeresen, szabályozott módon (tudatosan) együtt dolgozik valamilyen jelentős feladat megoldásán.

a; Formális (vállalati) szervezetek néhány sajátossága:

• vezetőjük van
• jellemző rájuk valamilyen hierarchia
• tevékenységük jogilag szabályozott
• a valóságban jól felismerhetők

b; Informális szervezetek:

• a formális szervezeteken belüli emberek kapcsolatára épülnek
• kiegészítik a valódi szervezeteket

6. A szervezeti kapcsolatok típusai:

• függelmi: az alárendelteknek a vezetőtől való egyoldalú függése
• funkcionális: a munka végrehajtására vonatkozó technikai iránymutatás joga
• információs: kölcsönös tájékoztatási kötelesség a munkavégzéshez nélkülözhetetlen információkra vonatkozóan
• Kooperációs: a szervezeten belüli egységek közötti együttműködés

a; Frederiek Winslow Taylor: (1856-1915)

• a munkaerő gazdálkodás racionalizálása
• a fizikai és szellemi munka szétválasztása
• az alkalmazottak kiválasztása, betanítása
• napi feladat-meghatározás
• differenciált bérezési rendszer
• a csoportmunka eltörlése
• egységesítés, szabványosítás
• méréseken alapuló szervezés: részletes technológia, művelet- és modellelemzés, időadatok
• szabályozott pihenőidő
• minőségbiztosítási eljárások

b; Henri Fayol: (1841-1925)

Munkásságának legfontosabb eredményei

b.1. Az ipari vállalkozások jellemző tevékenységei köreinek megfogalmazása:

• műszaki
• kereskedelmi
• pénzügyi biztonsági
• számviteli
• igazgatási (vezetési)

b.2. Az igazgatási (vezetési) tevékenység funkcióinak és azok tartalmának megfogalmazása:

• tervezés (Planning)
• szervezés (Organizing)
• közvetlen irányítás, rendelkezés (Commanding)
• koordinálás (Coodinating)
• ellenőrzés (Controlling)

Fayal képzési koncepciója: A szakemberképzésben, a felsőoktatásban és a vezetőképzésben egyaránt szükség van az egyes vállalati funkciók oktatására.

• munkamegosztás
• tekintély
• fegyelem
• egyszemélyi vezetés
• az irányítás egysége
• a részérdekek alárendelése az általános érdeknek
• bérezés
• centralizáció és decentralizáció
• hierarchia
• rend
• méltányosság
• a személyzet állandósága
• kezdeményezés
• egység

c; Max Weber (1864-1920)

• maximális munkamegosztás
• szabályozottság
• hierarchia
• írásbeliség (aktaszerűség)
• szakmai hozzáértée
• személytelenség, tárgyilagosság

d; Henry Ford (1863-1947)

• komplex termelésszervezés
• részletes technologizálás
• célgépesítés
• célirányos konstrukció
• az anyag – és alkatrészválaszték szűkítése
• a készlettartás szabályozása
• az anyagmozgatás rendszerének átalakítása
• a szállítási tevékenységek csökkentése
• fejlesztések, újítások ösztönzése

Ford munkásságának negatívuma: A futószalag melletti munkával járó pszichikai és fizikai terhelés következményei.

Európában racionalizálási, majd a munkaszervezés és normázás kérdéseivel foglalkozó mozgalom bontakozik ki.

f; A fayolizmus továbbfejlődése:

Luther H. Gulick és Lyudall F. Urwick munkássága.

Az igazgatási (vezetési) funkciók fogalmazása:

• tervezés Planning
• szervezés Organizing
• személyzeti tevékenység Staffing
• irányítás, utasítás Directing
• koordinálás Coordinating
• tájékozódás, tájékoztatás Reporting
• pénzügyek, költségvetés Budgeting

A törzskari rendszer továbbfejlesztése:

• általános törzskar (General Staff)
• szaktörzskar (Special Staff)

A bizottságok szerepe a szervezetben.

a; Mary Parker F……… (1868-1933)

b; Elton Mayo (1880-1949)

A kísérletek célja:

• a munkafeltételek és a teljesítmény közötti összefüggés vizsgálata
• az érzelmi beállítottság és a teljesítmény kapcsolatának feltárása
• az informális struktúrák szerepének elemzése

Eredmények:

• a munkateljesítmény alakulásában fontos szerepe van a szociális és érzelmi körülményeknek, erkölcsi normáknak
• a csoportok teljesítményét a belső, informális struktúra, annak normái, valamint a hivatalos szervezethez való viszonya határozza meg

A Human Relations irányzat következményei:

• A gazdálkodó szervezet társadalmi és technikai- gazdasági rendszer.
• Az egyének nemcsak gazdasági, hanem társas és pszichológiai tényezőkkel is motiválhatók.
• A szervezetek alapegységei inkább a csoportok, mint az egyének; az informális munkacsoport fontos szervezeti tényező.
• A teljesítmény szorosan összefügg a munkahelyi elégedettséggel.
• A hatalmi pozíción alapuló vezetési módszerek és a döntések centralizációja helyett a széles részvételen alapuló vezetési stílus alkalmasabb.
• Fontos, hogy működőképes kommunikációs csatornák épüljenek ki a különböző hierarchia-szintek között, hogy javuljon az információáramlás.
• A vezető feladata a szervezeti tagok felelősségérzetének növelése és képességeik fejlesztése az állandó felügyelet, ellenőrzés helyett.
• A vezetésnek technikai és szociális képzettségre egyaránt szüksége van.

c; Douglas McGregor X és Y elmélete

X elmélet:

• Az átlagember idegenkedik a munkától.
• A legtöbb embert kényszeríteni, irányítani, ellenőrizni kell annak érdekében, hogy a feladatát megfelelően végezze.
• Az átlagember nem szereti a felelősséget.

Y elmélet:

• Az átlagember számára a munkavégzés természetes igény.
• A célokkal való azonosulás esetén az ember képes magát irányítani és ellenőrizni.
• Az ember elkötelezettsége azon is múlik, hogy a szervezet mit kínál cserébe.
• Megfelelő feltételek esetén az átlagember keresi a felelősséget.
• Az alkotóképesség a legtöbb ember veleszületett képessége.
• A modern ipar az átlagember szellemi képességeit csak részben használja ki.

a; Beszerzési és értékesítési piac

Jellemzői:

• Komplexitás: a szervezeti döntéseknél figyelembe veendő tényezők számossága, különbözősége megoszlása

• Korlátozó hatás: a partnerek monopolhelyzete, a kereslet-kínálat egyensúlyának hiánya, állami korlátozó intézkedések érvényesülése.

• finanszírozási források megszerzése
• szabad pénzeszközök kezelése
• a normális ügyletmenet biztosítása.

Jellemzői:

• új tudományos eredmények megjelenésének gyakorisága
• a tudományos eredmények gyakorlati alkalmazásának üteme
• a fejlődés irányának kiszámíthatósága
• technikai komplexitás

Hatása a kutatási-fejlesztési tevékenységre és szervezésre:

• saját K+F részleg kialakulása
• megbízások adása
• licenc és know-how átvétele

A szervezetek nem függetleníthetik magukat a hatalmi, politikai, intézményi rendszer sajátosságaitól.

• a centralizáció mértéke
• a központi irányítástól való függés
• az állami befolyásolás
• a hatékonysági követelmények fontossága
• a piac szerepének jelentősége
• a szervezeti9 formák, szervezeti méretek változatossága
• a jogrendszer szerepe, a jogszabályok változásának hatása

A közösségek együttélése során kialakult magatartásformák, viselkedési szabályok fontosak az emberek

gondolatainak, cselekedeteinek vezérlésében. A nemzeti sajátosságok kimutathatók többek között a

szervezeti struktúrákban, a vállalatvezetési módszerek alkalmazásában, az alkalmazottak

gondolkodásmódjában.

Szervezetvizsgálatok során a nagyság mértéke leggyakrabban:

• a foglalkoztatottak létszáma,
• a lekötött eszközök értéke,
• a forgalom nagyságrendje.

A szervezeti méret hatása:

• a munkamegosztásra: nagyobb szervezet, nagyobb mértékű specializáció, magas szintű szakismeret, kellő rutin kialakítása, ugyanakkor egyre kisebb részfeladatok, csökken az áttekinthetőség, fokozottan jelentkezik az integráció igénye
• az írásbeli szabályozottságra: nagyobb vállalat, többfajta és részletesebb szabályzat
• a centralizáció mértékére: nagyobb méret, egyre kiterjedtebb és bonyolultabb tevékenységhalmaz, fellép a centralizált irányítás korlátja, szükség van a decentralizáció irányába történő elmozdulása
• a felépítési struktúrára: a mérettel együtt általában növekedik az irányítási szintek száma; kisebb szervezetben lineáris-funkcionális, nagyobb méret esetén inkább divizionális forma

Jellemzői:

• a termelő, szolgáltató tevékenység köre befolyásolja az ellátandó funkciókat, folyamatokat, a szükséges szervezeti egységeket, változik az alaptevékenység és annak szervezési módja
• a tevékenységek nemzetgazdasági ágak szerinti besorolása eltérő típusú szervezeteket jelent az egyes ágazatokban
• az ágazati vertikumban elfoglalt hely befolyásoló szerepe elsősorban az iparban figyelhető meg, meghatározza az input és output folyamatokat és azok szervezési módját
• a tevékenységi kör diverzifikáltsága (kiterjedtsége) a szervezeti forma megválasztását befolyásolja
• a tevékenységek vertikalitása (egymásra épülése) jelentős koordinációs feladatot ad a termelésirányításban
• a termékek és szolgáltatások bonyolultsága, életciklusa befolyásolja egyes folyamatok szakmai tartalmát, a személyzet kiválasztását
• a tevékenységi kör változékonysága kihat a szervezetalakítás lehetséges formáira: tartósan végezendő feladatok stabil szervezet; új vagy ideiglenes feladatok a meglévő szervezeti egységekhez csoportosíthatók vagy team és projekt szervezetek hozhatók létre

a; Alapfolyamati technológia

A szervezet profilja szerinti alaptevékenységben alkalmazott eszközöket, eljárásokat és ismereteket jelenti.

A struktúrára gyakorolt hatása:

• az egyedi gyártástól a folyamatos tömeggyártásig haladva növekedik a mélységi és a szélességi tagoltság.
• az egyedi gyártástól a nagysorozatgyártásig növekszik, majd a tömeggyártás felé haladva csökken az írásbeli szabályozottság és az egy művezetőhöz tartozó beosztottak száma.

b; Információ-technológia

Megfigyelhető változások:

• a meglévő struktúrába új szervezeti egységek épülnek be
• fokozódik az írásbeli szabályozás
• a bizonylati fegyelem megszilárdul
• az adatfeldolgozás gyorsabbá és pontosabbá válik
• a részfolyamatok információkapcsolatai javulnak

A szervezet eredete:

• a szervezet létrejöttének körülményei
• a szervezet kora
• a történelmi jelentőségű változások
• a szervezet fejlődésével összefüggő lényeges események ( a termékek és szolgáltatások választékának módosulása, a technológiában és a tulajdon formáiban bekövetkezett változások)

• az iparvállalatok termelésszervezési gyakorlatában (megmarad a korábbi termékek szerinti specializáció)
• a vállalati struktúrában, a centralizáció-decentralizáció mértékében amit a korábbi átszervezések vagy a vidéki ipartelepítés befolyásol.

Telepítési helyzet:

• a telephelyek száma
• a telephelyek földrajzi elhelyezkedése, távolsága
• nemzeti és régióbeli különbségek
• város-falu, főváros-vidék különbségei
• infrastrukturális ellátottság

Hatása:

• gyakran alacsony belső kooperáció és késztermék szerinti szakosítás
• munkaigényes termékek vidékre telepítése, növekvő belső kooperáció, magas szállítási költségek
• decentralizált döntéshozatal alkalmazása

Nem azonos a társadalmi kultúrával, önálló jellemzői is vannak. Kialakulását a vezetés aktívan befolyásolható.

Hatása:

• a magatartásjellemzők befolyásolják a szervezetalakítási döntések eredményességét
• a szervezet céljaival való azonosulás mértéke meghatározza a folyamatok szabályozási igényét, a vezetői felügyelet és ellenőrzés szorosságát
• a döntési hatáskörök decentralizálhatók
• az együttműködési készség, a konfliktustűrő képesség mértékadó a szervezeti forma kiválasztása szempontjából
• a vezető szerepfelfogása, filozófiája meghatározza a szervezet vezetési rendszerét

a; Munkamegosztás és annak szabályozása

Az elsődleges munkamegosztás alapvetően három elv szerint történik:

• funkció
• tárgy (termék illetve termékcsoport)
• régió

b; Hatáskörmegosztás és annak szabályozása

A hatáskörök szabályozásának célja:

• a szervezeti egységek, személyek kompetenciájának megállapítása
• a döntési jogkörök felosztása
• az utasítási hatáskörök megállapítása

A munkamegosztás és hatáskörmegosztás összhangja esetén megfelelő felelősségi, elszámolási és érdekeltségi rendszert lehet létrehozni.

c; Koordináció és annak szabályozása

A koordináció eszközei:

• technokratikus típusú a vállalati tervezési, pénzügyi és költségvetési rendszer, a belső elszámolás rendszere, a szabályozottság
• strukturális típusúak a projektek, a teamek, az ad hoc bizottságok és a termékmenedzseri rendszer
• személyorientált koordinációt jelentenek az egyéneket közvetlenül ösztönző, kényszerítő eszközök, a pszichológiai befolyásolások, amelyek segítik az egyének azonosulását aszervezettel

A kommunikációs utak iránya szerint a koordináció típusa lehet:

• vertikális és
• horizontális

d; Konfiguráció

A szervezeti séma, a szervezeti struktúra vázának, formájának megalkotása

• a szervezet mélységi tagozódása, azaz a hierarchikus szintek száma a fő tevékenységi profilt tekintve
• a szélességi tagozódás, azaz az egy vezető alá közvetlenül tartozó alárendeltek száma a hierarchia különböző szintjein
• az egyes szervezeti egységekben foglalkoztatottak száma

• egyvonalas: minden beosztottnak egyetlen főnöke van
• A függelmi és a szakmai kapcsolat nem válik külön

• egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatok
• az alá- és fölérendeltségi viszonyok egyértelműek
• a szervezet horizontálisan és vertikálisan könnyen bővíthető
• alacsony költséggel működik

Hátrányai:

• nem elég rugalmas
• a felső szintű vezetők leterhelése jelentős
• a kommunikáció csak a szolgálati úton történhet
• nehézkes a horizontális koordináció
• befelé koncentráló szemléletű

Jellemzői:

• szakértők és tanácsadó testületek a felső vezetés mellett
• a törzskari szervek funkcionális kapcsolatban vannak a felettes és a hierarchia alsóbb szintjén lévő egységekkel
• törzskarok bármely vezetési szinten megjelenhetnek

• a vezetés szakmai színvonala növekedik, erősödik vezetési funkcióinak gyakorlásában
• fogékonyabb az új szakismeretek, tudományos eredményének felhasználására
• a vezetés, támogatást kap a vállalat jövőjével kapcsolatos (stratégiai) feladataiban
• megteremti a horizontális vezetői szemlélet alapjait
• érzékeny, a lineárisnál rugalmasabb szervezet

Hátrányai:

• bonyolult szervezetek alakulnak ki
• a vezetők terhelése növekedik

Hatékony működésének előfeltételei:

• stabil piac, tudományos-technikai, technológiai környezet
• viszonylag könnyen áttekinthető termelési tevékenység, nem túl széles termékskála

• többvonalas: az alárendelteket több felsőbb szervezeti egység (személy) is utasíthatja
• a munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik
• munkaköri leírások, szabályozottság
• a döntési jogkörök centralizáltak
• erőteljes hatásköri szabályozottság
• elsősorban vertikális koordináció
• horizontális koordináció törzskarok és bizottságok működtetésével
• jellemzően technokratikus eszközökkel koordinál
• a gyakorlatban a funkcionális kapcsolatok mellett a függelmi kapcsolatok is kiépülnek (lineáris-funkcionális szervezetek)

• a specializáció a termelékenység növekedését és az egységköltség csökkenését eredményezi
• a folyamatok szabályozottsága (standardizáltsága) csökkentheti a koordináció költségeit
• a stabil környezet, stabil működési és felépítési struktúra miatt a vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerű és olcsó

Hátrányai:

• növekvő diverzifikációnál az anyagi és információs kapcsolatok nehezen áttekinthetők (növekednek a koordinációs ráfordítások)
• felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok keletkezhetnek
• a megváltozott környezethez nem tud időben alkalmazkodni
• a bonyolult külső-belső kapcsolatok miatt a döntési hatáskörök centralizáltsága nem képes valódi koordinációt biztosítani

• széles termékskála, heterogén termékek, különböző gyártási eljárások (a vállalati méretek növekedése)
• termékcsaládok kialakulásának lehetőségei
• a vállalat egészét tekintve viszonylag dinamikus környezet

• Az elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű, a szervezet tagolása termékek vagy vevők vagy, földrajzi értelembe vett piaci régiók szerint történik.(Az így kialakított szervezeti egységek a divíziók)
• Funkcionális irányító, koordináló, ellenőrző és szolgáltató központi egységek
• Törzskari tanácsadók vállalatpolitikai, stratégiai, szervezetalakítási, szervezetfejlesztési kérdésekben
• A szervezet egészére nézve a döntések decentralizáltak
• A hatáskörök jelentős része a divízióvezetők kezében, a divízión belül a döntések centralizáltak
• Operatív jellegű horizontális koordináció nem jellemző; utasítás jellegű vertikális koordináció minimális
• Elsősorban technokratikus típusú eszközökkel koordinál

• a stratégiai és az operatív feladatok szétválaszthatók
• a vállalat és a divíziók céljai közötti kapcsolat viszonylag könnyen megteremthető
• a divíziók számára világos célmeghatározás
• erőteljes piaci orientáció; a negatív piaci változások hatása közvetlenül csak az egyes divíziókat érinti
• alacsony horizontális koordinációs költség
• teljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer kialakítása

Hátrányai:

• egoizmusra való hajlam (az összvállalati érdek háttérbe szorul a saját célokhoz képest)
• a decentralizációval járó létszámnövekedés, párhuzamos funkciók

Hatékony működésének feltételei:

• dinamikus és heterogén környezet
• komplex, magas újdonságú, nagy kockázattal járó feladatok
• tárgyi elvű munkamegosztás feltételeinek megléte
• a szervezet tagjainak fejlett kommunikációs és kooperációs képessége, konfliktustűrő képessége

• a funkcionális és a tárgyi elvű munkamegosztás egyszerre van jelen
• nincs jelentős szabályozottság
• a két dimenzió vezetői együtt dönthetnek
• a termelés/projekt menedzserek és a funkcionális vezetők azonos kompetenciával rendelkeznek
• döntési centralizáció többvonalas irányítási elv mellett
• alacsony szintű formalizáltság
• jelentős szerephez jutnak a személyorientált koordinációs eszközök
• a horizontális és vertikális koordináció strukturális megoldás révén biztosított

• adaptív
• innovatív
• a szervezeti tagokat nagyobb teljesítményre ösztönzi
• más struktúrán belül is létrehozható (mikromátrix)
• új vezetési kultúra kialakítását teszi lehetővé (együttes tanulás)

Hátrányai:

• a vezetők rivalizálása
• a túlhajtott csoportmunka
• döntések elhárítása
• a felelősségvállalástól való tartózkodás
• összeomlás veszélye krízishelyzetekben

Konfliktuskezelési stratégiák:

A mátrix-szervezetek formái:

a; Termékorientált mátrix-szervezet

b; Projektorientált mátrix-szervezet

c; Regionális típusú mátrix-szervezet

d; Mikromátrix

Nem mátrix típusú termék- és projektorientált szervezetek:

a; Törzskari típusú szervezeti megoldások

b; Szervezeti részterületek

a; A tenzor-szervezetek:

b; A team-szervezet:

• elősegíti a többtényezős problémák kezelését, a döntések minőségének javulását
• felgyorsulhatnak az informális folyamatok, növekedhet a kommunikációs készség
• kedvező hatású az emberi kapcsolatokra, elősegíti a vállalati célokkal való azonosulást

Hátrányai:

• növekedhet a döntés-előkészítésre és a döntésre fordítandó idő
• munkatársakat von el a munkavégzéstől
• háttérbe szorulhat az egyéni felelősségvállalás

c; A stratégiai üzleti egységek

(Strategie Business Units)

Többdimenziós, párhuzamos struktúrát alkalmazó, ideiglenes szervezeti megoldás.

Az előző szervezeti formák stratégiai gondolkodást kifejező megjelenési módja.

alkalmazkodás.

A vállalat stratégiai szempontból jelentős termelési, piaci vagy marketing területének tevékenységéhez

alapstruktúrákra épülnek rá.

A szervezet kezelése kétféleképpen történhet:

• az egységek nem rendelkeznek formális vezetővel, a vállalati felső vezetés számára jelentenek cselekvési és gondolkodási terepet, csak döntéseikben, stratégiai elképzeléseikben szerepelnek.
• az üzleti egységek élére személyek vagy vezető testületek kerülnek.