1. A szervezés fogalma:
A szervezés olyan alkotó tevékenység, amely meghatározott cél érdekében, az adott kor ismeretanyagának, tudományos eredményeinek és eszközeinek intézményes felhasználásával munkafolyamatok és azok ellátására hivatott szervezetek létrehozására, fejlesztésére, működésük rendjének tartalmi és formai előírásra, a személyi és tárgyi tényezők célszerű összehangolására irányul.
2. A folyamat fogalma, a folyamatok osztályozása:
Fogalma: A folyamat az ember és az eszközök kapcsolatának térben és időben lejátszódó változása, amely valamilyen cél elérésére irányul.
Folyamatok osztályozása:
- funkcionális területek szerint (szakmailag homogén vagy hasonló tevékenységek összessége)
- a szervezet működésének fázisai szerint (input-transformáció – out
put folyamatok)
- a folyamatok rendeltetése szerint materiális (anyagi) és információ folyamatok
3. A vállalatok működését bemutató folyamatmodellek
:
- a folyamatok osztályozási (taxonómiai) modellje, amelynek kialakítása a folyamatok funkcionális elvű elkül
önítésével történik
- a folyamatok szerkezeti (strukturális) modellje, amely a működési elemek közötti kapcsolatokat is magába foglalja
- a szervezet dinamikus működési modellje, amely azt is megmutatja, hogy a kapcsolatok térben és időben hogyan valósulnak me
g
4. A folyamatszervezés feladatai:
a; ( A folyamatok vezetésével és szervezésével kapcsolatos feladatok:)
A folyamatokon belüli feladatok-folyamatszervezése:
- a folyamattal szembeni követelmények, tevékenységek, kapcsolatok, módszerek, eljárások, eszközök meghatározása
- feladatok és személyi feltételek összhangjának megteremtése
b; A folyamatok összehangolása, integrálása:
- a környezet differenciáló hatása, az eltérő érdekek, szakmai háttér és értékrend miatt szükséges, az eredményes működés érdekében
5. A szervezet fogalma, értelmezése-formális, informális szervezetek.
Fogalma: szervezetet alkot két vagy több személy, ha rendszeresen, szabályozott módon (tudatosan) együtt dolgozik valamilyen jelentős feladat megoldásán.
a; Formális (vállalati) szervezetek néhány sajátossága:
- vezetőjük van
- jellemző rájuk valamilyen hierarchia
- tevékenységük jogilag szabályozott
- a valóságban jól felismerhetők
b; Informális szervezetek:
- a formális szervezeteken belüli emberek kapcsolatára épülnek
- kiegészítik a valódi szervezeteket
6. A szervezeti kapcsolatok típusai:
- függelmi: az alárendelteknek a vezetőtől való egyoldalú függése
- funkcionális: a munka végrehajtására vonatkozó technikai iránymutatás joga
- információs: kölcsönös tájékoztatási kötelesség a munkavégzéshez nélkülözhetetlen információkra vonatkozóan
- Kooperációs: a szervezeten belüli egységek közötti együttműködés
7. A szervezéselmélet klasszikus képviselőinek munk
ássága, eredményei a munkafolyamatok szervezésében
a; Frederiek Winslow Taylor: (1856-1915)
Munkásságának főbb alapelvei:
- a munkaerő gazdálkodás racionalizálása
a fizikai és szellemi munka szétválasztása
az alkalmazottak kiválasztása, betanítása
napi feladat-meghatározás
differenciált bérezési rendszer
a csoportmunka eltörlése
egységesítés, szabványosítás
méréseken alapuló szervezés: részletes technológia, művelet- és modellelemzés, időadatok
szabályozott pihenőidő
minőségbiztosítási eljárások
Funkcionális szervezet kialakítása: az egyszemélyi vezetés helyett funkcionális vezetők (specialisták) kinevezése a munkairodában és a termelő üzemekben
b; Henri Fayol: (1841-1925)
Munkásságának legfontosabb eredményei
b.1. Az ipari vállalkozások jellemző tevékenységei köreinek megfogalmazása:
- műszaki
- kereskedelmi
- pénzügyi biztonsági
- számviteli
- igazgatási (vezetési)
b.2. Az igazgatási (vezetési) tevékenység funkcióinak és azok tartalmának megfogalmazása:
- tervezés (Planning)
- szervezés (Organizing)
- közvetlen irányítás, rendelkezés (Commanding)
- koordinálás (Coodinating)
- ellenőrzés (Controlling)
Fayal képzési koncepciója: A szakemberképzésben, a felsőoktatásban és a vezetőképzésben egyaránt szükség van az egyes vállalati funkciók oktatására.
8. A sikeres vállalati működés általános szervezetirányítási elvei (a vezetés 14 principiuma)
munkamegosztás
tekintély
fegyelem
egyszemélyi vezetés
az irányítás egysége
a részérdekek alárendelése az általános érdeknek
bérezés
centralizáció és decentralizáció
hierarchia
rend
méltányosság
a személyzet állandósága
kezdeményezés
egység
c; Max Weber (1864-1920)
Ideáltípusának fő jellemzői:
maximális munkamegosztás
szabályozottság
hierarchia
írásbeliség (aktaszerűség)
szakmai hozzáértée
személytelenség, tárgyilagosság
d; Henry Ford (1863-1947)
A futószalagon történő gyártás és a nagyüzemi termelés megvalósításához kapcsolódó további szervezési megoldásai:
komplex termelésszervezés
részletes technologizálás
célgépesítés
célirányos konstrukció
az anyag – és alkatrészválaszték szűkítése
a készlettartás szabályozása
az anyagmozgatás rendszerének átalakítása
a szállítási tevékenységek csökkentése
fejlesztések, újítások ösztönzése
Ford munkásságának negatívuma: A futószalag melletti munkával járó pszichikai és fizikai terhelés következményei.
e; A taylorizmus továbbfejlődése
Európában racionalizálási, majd a munkaszervezés és normázás kérdéseivel foglalkozó mozgalom bontakozik ki.
f; A fayolizmus továbbfejlődése:
Luther H. Gulick és Lyudall F. Urwick munkássága.
Az igazgatási (vezetési) funkciók fogalmazása:
- tervezés Planning
- szervezés Organizing
- személyzeti tevékenység Staffing
- irányítás, utasítás Directing
- koordinálás Coordinating
- tájékozódás, tájékoztatás Reporting
- pénzügyek, költségvetés Budgeting
A törzskari rendszer továbbfejlesztése:
- általános törzskar (General Staff)
- szaktörzskar (Special Staff)
A bizottságok szerepe a szervezetben.
9. Az emberközpontú irányzatok gondolkodásmódja, a szervezetek működtetésével kapcsolatos következtetései.
a; Mary Parker F……… (1868-1933)
A szervezeti konfliktusok, feloldására fogalmazta meg a szituációtörvényt. Megpróbálta humanizálni a racionalizálási módszereket. Elsőként vetette fel a dolgozók részvételén alapuló irányítás jelentősségét.
b; Elton Mayo (1880-1949)
Munkásságának kiemelkedő eredménye a Hawthorne-i tudományos kísérletsorozat.
A kísérletek célja:
- a munkafeltételek és a teljesítmény közötti összefüggés vizsgálata
- az érzelmi beállítottság és a teljesítmény kapcsolatának feltárása
- az informális struktúrák szerepének elemzése
Eredmények:
- a munkateljesítmény alakulásában fontos szerepe van a szociális és érzelmi körülményeknek, erkölcsi normáknak
- a csoportok teljesítményét a belső, informális struktúra, annak normái, valamint a hivatalos szervezethez való viszonya határozza meg
A Human Relations irányzat következményei:
- A gazdálkodó szervezet társadalmi és technikai- gazdasági rendszer.
- Az egyének nemcsak gazdasági, hanem társas és pszichológiai tényezőkkel is motiválhatók.
- A szervezetek alapegységei inkább a csoportok, mint az egyének; az informális munkacsoport fontos szervezeti tényező.
- A teljesítmény szorosan összefügg a munkahelyi elégedettséggel.
- A hatalmi pozíción alapuló vezetési módszerek és a döntések centralizációja helyett a széles részvételen alapuló vezetési stílus alkalmasabb.
- Fontos, hogy működőképes kommunikációs csatornák épüljenek ki a különböző hierarchia-szintek között, hogy javuljon az inform
ációáramlás.
- A vezető feladata a szervezeti tagok felelősségérzetének növelése és képességeik fejlesztése az állandó felügyelet, ellenőrzés helyett.
- A vezetésnek technikai és szociális képzettségre egyaránt szüksége van.
c; Douglas McGregor X és Y elmélete
X elmélet:
- Az átlagember idegenkedik a munkától.
- A legtöbb embert kényszeríteni, irányítani, ellenőrizni kell annak érdekében, hogy a feladatát megfelelően végezze.
- Az átlagember nem szereti a felelősséget.
Y elmélet:
- Az átlagember számára a munkavégzés természetes igény.
- A célokkal való azonosulás esetén az ember képes magát irányítani és ellenőrizni.
- Az ember elkötelezettsége azon is múlik, hogy a szervezet mit kínál cserébe.
- Megfelelő feltételek esetén az átlagember keresi a felelősség
et.
- Az alkotóképesség a legtöbb ember veleszületett képessége.
- A modern ipar az átlagember szellemi képességeit csak részben használja ki.
10. A piaci környezet szerepe a szervezetek kialakításában és működésében.
a; Beszerzési és értékesítési piac
Jellemzői:
- Változékonyság: a piaci partnerek változásának gyakorisága, intenzitása szabálytalansága, a vevői igények változása, a termékekkel, szolgáltatásokkal szembeni követelmények módosulása.
A piac lehet dinamikus vagy statikus.
- Komplexitás: a szervezeti döntéseknél figyelembe veendő tényezők számossága, különbözősége megoszlása
A piac lehet egyszerű vagy összetett.
- Korlátozó hatás: a partnerek monopolhelyzete, a kereslet-kínálat egyensúlyának hiánya, állami korlátozó intézkedések érvényesülése.
b; Tőke és pénzpiac
Vezetői döntési pontok:
finanszírozási források megszerzése
szabad pénzeszközök kezelése
a normális ügyletmenet biztosítása.
11. A tudományos-technikai környezet szerepe a szervezetek kialakításában és működésében
Jellemzői:
- új tudományos eredmények megjelenésének gyakorisága
- a tudományos eredmények gyakorlati alkalmazásának üteme
- a fejlődés irányának kiszámíthatósága
- technikai komplexitás
Hatása a kutatási-fejlesztési tevékenységre és szervezésre:
- saját K+F részleg kialakulása
- megbízások adása
- licenc és know-how átvétele
12. A társadalmi-gazdasági környezet szerepe a szervezetek kialakításában és működésében
A szervezetek nem függetleníthetik magukat a hatalmi, politikai, intézményi rendszer sajátosságaitól.
Figyelembe vehető szempontok:
a centralizáció mértéke
a központi irányítástól való függés
az állami befolyásolás
a hatékonysági követelmények fontossága
a piac szerepének jelentősége
a szervezeti9 formák, szervezeti méretek változatossága
a jogrendszer szerepe, a jogszabályok változásának hatása
13. A kulturális környezet szerepe a szervezetek kialakításában és működésében
A közösségek együttélése során kialakult magatartásformák, viselkedési szabályok fontosak az emberek
gondolatainak, cselekedeteinek vezérlésében. A nemzeti sajátosságok kimutathatók többek között a
szervezeti struktúrákban, a vállalatvezetési módszerek alkalmazásában, az alkalmazottak
gondolkodásmódjában.
14. A szervezetek nagyságának hatása a szervezetek működésére
Szervezetvizsgálatok során a nagyság mértéke leggyakrabban:
- a foglalkoztatottak létszáma,
- a lekötött eszközök értéke,
- a forgalom nagyságrendje.
A szervezeti méret hatása:
- a munkamegosztásra: nagyobb szervezet, nagyobb mértékű specializáció, magas szintű szakismeret, kellő rutin kialakítása, ugyanakkor egyre kisebb részfeladatok, csökken az áttekinthetőség, fokozottan jelentkezik az integráció igénye
- az írásbeli szabályozottságra: nagyobb vállalat, többfajta és részletesebb szabályzat
- a centralizáció mértékére: nagyobb méret, egyre kiterjedtebb és bonyolultabb tevékenységhalmaz, fellép a centralizált irányítás korlátja, szükség van a decentralizáció irányába történő elmozdulása
- a felépítési struktúrára: a mérettel együtt általában növekedik az irányítási szintek száma; kisebb szervezetben lineáris-funkcionális, nagyobb méret esetén inkább divizionális forma
15. A profil (tevékenységi kör) hatása a szervezetek működésére.
Jellemzői:
- a termelő, szolgáltató tevékenység köre befolyásolja az ellátandó funkciókat, folyamatokat, a szükséges szervezeti egységeket, változik az alaptevékenység és annak szervezési módja
- a tevékenységek nemzetgazdasági ágak szerinti besorolása eltérő típusú szervezeteket jelent az egyes ágaza
tokban
- az ágazati vertikumban elfoglalt hely befolyásoló szerepe elsősorban az iparban figyelhető meg, meghatározza az input és output folyamatokat és azok szervezési módját
- a tevékenységi kör diverzifikáltsága (kiterjedtsége) a szervezeti forma megválasztását befolyásolja
- a tevékenységek vertikalitása (egymásra épülése) jelentős koordinációs feladatot ad a termelésirányításban
- a termékek és szolgáltatások bonyolultsága, életciklusa befolyásolja egyes folyamatok szakmai tartalmát, a személyzet kiválasztását
- a tevékenységi kör változékonysága kihat a szervezetalakítás lehetséges formáira: tartósan végezendő feladatok stabil szervezet; új vagy ideiglenes feladatok a meglévő szervezeti egységekhez csoportosíthatók vagy team és projekt szervezetek hozhatók létre
16. A technológia hatása a szervezetek működésére.
a; Alapfolyamati technológia
A szervezet profilja szerinti alaptevékenységben alkalmazott eszközöket, eljárásokat és ismereteket jelenti.
A struktúrára gyakorolt hatása:
- az egyedi gyártástól a folyamatos tömeggyártásig haladva növekedik a mélységi és a szélességi tagoltság.
- az egyedi gyártástól a nagysorozatgyártásig növekszik, majd a tömeggyártás felé haladva csökken az írásbeli szabályozottság és az egy művezetőhöz tartozó beosztottak s
záma.
b; Információ-technológia
Az adatgyűjtés,- tárolás,- feldolgozás és információ továbbítás megvalósítási módját és technikai eszközeit jelenti.
A szervezeteket érintő hatása a számítástechnika alkalmazásának kiterjedtségétől függ.
Megfigyelhető változások:
- a meglévő struktúrába új szervezeti egységek épülnek be
- fokozódik az írásbeli szabályozás
- a bizonylati fegyelem megszilárdul
- az adatfeldolgozás gyorsabbá és pontosabbá válik
- a részfolyamatok információkapcsolatai javulnak
17. Az eredet és a telepítési helyzet hatása a szervezetek működésére.
A szervezet eredete:
Jellemzői:
a szervezet létrejöttének körülményei
a szervezet kora
a történelmi jelentőségű változások
a szervezet fejlődésével összefüggő lényeges események ( a termékek és szolgáltatások választékának módosulása, a technológiában és a tulajdon formáiban bekövetkezett változások)
Hatása érzékelhető:
az iparvállalatok termelésszervezési gyakorlatában (megmarad a korábbi termékek szerinti specializáció)
a vállalati struktúrában, a centralizáció-decentralizáció mértékében amit a korábbi átszervezések vagy a vidéki ipartelepítés befolyásol.
Telepítési helyzet:
Jellemzői:
a telephelyek száma
a telephelyek földrajzi elhelyezkedése, távolsága
nemzeti és régióbeli különbségek
város-falu, főváros-vidék különbségei
infrastrukturális ellátottság
Hatása:
- gyakran alacsony belső kooperáció és késztermék szerinti szakosítás
- munkaigényes termékek vidékre telepítése, növekvő belső kooperáció, magas szállítási költségek
- decentralizált döntéshozatal alkalmazása
18. A szervezeti kultúra hatása a szervezetek működésére.
Nem azonos a társadalmi kultúrával, önálló jellemzői is vannak. Kialakulását a vezetés aktívan befolyásolható.
Hatása:
- a magatartásjellemzők befolyásolják a szervezetalakítási döntések eredményességét
- a szervezet céljaival való azonosulás mértéke meghatározza a folyamatok szabályozási igényét, a vezetői felügyelet és ellenőrzés szorosságát
- a döntési hatáskörök decentralizálhatók
- az együttműködési készség, a konfliktustűrő képesség mértékadó a szervezeti forma kiválasztása szempontjából
- a vezető szerepfelfogása, filozófiája meghatározza a szervezet vezetési rendszerét
19. A szervezetek strukturális jellemzői.
a; Munkamegosztás és annak szabályozása
A munkamegosztás egy nagyobb feladat részfeladatokra bontása és egyes szervezeti egységekhez történő telepítése; a szervezetek tagolásának alapja.
Az elsődleges munkamegosztás alapvetően három elv s
zerint történik:
- funkció
- tárgy (termék illetve termékcsoport)
- régió
b; Hatáskörmegosztás és annak szabályozása
A hatáskörök szabályozásának célja:
- a szervezeti egységek, személyek kompetenciájának megállapítása
- a döntési jogkörök felosztása
- az utasítási hatáskörök megállapítása
A munkamegosztás és hatáskörmegosztás összhangja esetén megfelelő felelősségi, elszámolási és érdekeltségi rendszert lehet létrehozni.
c; Koordináció és annak szabályozása
Koordináció: az eltérő feladatokkal és hatáskörökkel rendelkező, de egymással szoros kapcsolatban álló szervezeti egységek működésének, tevékenységének a szervezeti cél érdekében történő összehangolása.
A koordináció eszközei:
- technokratikus típusú a vállalati tervezési, pénzügyi és költségvetési rendszer, a belső elszámolás rendszere, a szabályozottság
- strukturális típusúak a projektek, a teamek, az ad hoc bizottságok és a termékmenedzseri rendszer
- személyorientált koordinációt jelentenek az egyéneket közvetlenül ösztönző, kényszerítő eszközök, a pszichológiai befolyásolások, amelyek segítik az egyének azonosulását aszervezette
l
A kommunikációs utak iránya szerint a koordináció típusa lehet:
- vertikális és
- horizontális
d; Konfiguráció
A szervezeti séma, a szervezeti struktúra vázának, formájának megalkotása
A konfiguráció jellemzői:
a szervezet mélységi tagozódása, azaz a hierarchikus szintek száma a fő tevékenységi profilt tekintve
a szélességi tagozódás, azaz az egy vezető alá közvetlenül tartozó alárendeltek száma a hierarchia különböző szintjein
az egyes szervezeti egységekben foglalkoztatottak száma
20. A lineáris szervezet
Jellemzői:
- egyvonalas: minden beosztottnak egyetlen főnöke van
A függelmi és a szakmai kapcsolat nem válik külön
Előnyei:
- egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatok
- az alá- és fölérendeltségi viszonyok egyértelműek
a szervezet horizontálisan és vertikálisan könnyen bővíthető
alacsony költséggel működik
Hátrányai:
- nem elég rugalmas
- a felső szintű vezetők leterhelése jelentős
- a kommunikáció csak a szolgálati úton történhet
- nehézkes a horizontális koordináció
- befelé koncentráló szemléletű
21. A törzskari szervezet
Jellemzői:
- szakértők és tanácsadó testületek a felső vezetés mellett
- a törzskari szervek funkcionális kapcsolatban vannak a felettes és a hierarchia alsóbb szintjén lévő egységekkel
- törzskarok bármely vezetési szinten megjelenhetnek
Előnyei:
- a vezetés szakmai színvonala növekedik, erősödik vezetési funkcióinak gyakorlásában
fogékonyabb az új szakismeretek, tudományos eredményének felhasználására
a vezetés, támogatást kap a vállalat jövőjével kapcsolatos (stratégiai) feladataiban
megteremti a horizontális vezetői szemlélet alapjait
érzékeny, a lineárisnál rugalmasabb szervezet
Hátrányai:
- bonyolult szervezetek alakulnak ki
- a vezetők terhelése növekedik
22. A funkcionális szervezet.
Hatékony működésének előfeltételei:
- stabil piac, tudományos-technikai, technológiai környezet
- viszonylag könnyen áttekinthető termelési tevékenység, nem túl széles termékskála
Jellemzői:
- többvonalas: az alárendelteket több felsőbb szervezeti egység (személy) is utasíthatja
- a munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik
- munkaköri leírások, szabályozottság
- a döntési jogkörök centralizáltak
- erőteljes hatásköri szabályozottság
- elsősorban vertikális koordináció
- horizontális koordináció törzskarok és bizottságok működtetésével
- jellemzően technokratikus eszközökkel koordinál
- a gyakorlatban a funkcionális kapcsolatok mellett a függelmi kapcsolatok is kiépülnek (lineáris-funkcionális szervezetek)
Előnyei:
a specializáció a termelékenység növekedését és az egységköltség csökkenését eredményezi
a folyamatok szabályozottsága (standardizáltsága) csökkentheti a koordináció költségeit
a stabil környezet, stabil működési és felépítési struktúra miatt a vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerű és olcsó
Hátrányai:
- növekvő diverzifikációnál az anyagi és információs kapcsolatok nehezen áttekinthetők (növekednek a koordinációs ráfordítások)
- felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok keletkezhetnek
- a megváltozott környezethez nem tud időben alka
lmazkodni
- a bonyolult külső-belső kapcsolatok miatt a döntési hatáskörök centralizáltsága nem képes valódi koordinációt biztosítani
23. A divizionális szervezet
Hatékony működésének feltételei:
- széles termékskála, heterogén termékek, különböző gyárt
ási eljárások (a vállalati méretek növekedése)
termékcsaládok kialakulásának lehetőségei
a vállalat egészét tekintve viszonylag dinamikus környezet
Jellemzői:
- Az elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű, a szervezet tagolása termékek vagy vevők vagy, fö
ldrajzi értelembe vett piaci régiók szerint történik.(Az így kialakított szervezeti egységek a divíziók)
Funkcionális irányító, koordináló, ellenőrző és szolgáltató központi egységek
Törzskari tanácsadók vállalatpolitikai, stratégiai, szervezetalakítási, szervezetfejlesztési kérdésekben
A szervezet egészére nézve a döntések decentralizáltak
A hatáskörök jelentős része a divízióvezetők kezében, a divízión belül a döntések centralizáltak
Operatív jellegű horizontális koordináció nem jellemző; utasítás jellegű vertikális koordináció minimális
Elsősorban technokratikus típusú eszközökkel koordinál
Előnyei:
a stratégiai és az operatív feladatok szétválaszthatók
a vállalat és a divíziók céljai közötti kapcsolat viszonylag könnyen megteremthető
a divíziók számára világos célmeghatározás
erőteljes piaci orientáció; a negatív piaci változások hatása közvetlenül csak az egyes divíziókat érinti
alacsony horizontális koordinációs költség
teljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer kialakítása
Hátrányai:
- egoizmusra való hajlam (az összvállalati érdek háttérbe szorul a saját célokhoz képest)
- a decentralizációval járó létszámnövekedés, párhuzamos funkciók
24. A mátrix szervezet.
Hatékony működésének feltételei:
- dinamikus és heterogén környezet
- komplex, magas újdonságú, nagy kockázattal járó feladatok
- tárgyi elvű munkamegosztás feltételeinek megléte
- a szervezet tagjainak fejlett kommunikációs és kooperációs képessége, konfliktustűrő képessége
Jellemzői:
- a funkcionális és a tárgyi elvű munkamegosztás egyszerre van jelen
- nincs jelentős szabályozottság
- a két dimenzió vezetői együtt dönthetnek
- a termelés/projekt menedzserek és a funkcionális vezetők azonos kompetenciával rendelkeznek
- döntési centralizáció többvonalas irányítási elv mellett
- alacsony szintű formalizáltság
- jelentős szerephez jutnak a személyorientált koordinációs eszközök
- a horizontális és vertikális koordináció strukturális megoldás révén biztosított
Előnyei:
adaptív
innovatív
a szervezeti tagokat nagyobb teljesítményre ösztönzi
más struktúrán belül is létrehozható (mikromátrix)
új vezetési kultúra kialakítását teszi lehetővé (együttes tanulás)
Hátrányai:
- a vezetők rivalizálása
- a túlhajtott csoportmunka
- döntések elhárítása
- a felelősségvállalástól való tartózkodás
- összeomlás veszélye krízishelyzetekben
Konfliktuskezelési stratégiák:
a; Konfliktuskereső stratégia:
A vezetés elősegíti az eltérő érdekek fokozottabb érvényesülését a konfliktusos szituációk megteremtésével, hogy a problémák tisztábban megfogal
mazódjanak.
b; Objektivitást kereső stratégia:
Formalizálással és szabályozottsággal, a funkcionális és a termék/projekt menedzserek tevékenységének befolyásolásával a felső vezetés egyfajta objektivitásra törekszik.
c; Konfliktuskerülő stratégia:
A felső vezetés megbontja a szervezeti dimenziók egyensúlyát, valamelyik vonal (legtöbbször a funkcionális irányítás) kompetenciáit megnöveli a másik rovására.
A mátrix-szervezetek formái:
a; Termékorientált mátrix-szervezet
b; Projektorientált mátrix-szervezet
c; Regionális típusú mátrix-szervezet
d; Mikromátrix
Nem mátrix típusú termék- és projektorientált szervezetek:
a; Törzskari típusú szervezeti megoldások
b; Szervezeti részterületek
25. Több dimenziós és párhuzamos struktúrák.
a; A tenzor-szervezetek:
Többdimenziós szervezet, a munkamegosztás kialakításánál párhuzamosan alkalmazzák a funkcionális, a tárgyi és a regionális elvet.
Hatásköri rendszerében hármas kompetencia-megosztásra van szükség, ami a gyakorlatban elsősorban a döntési, döntés-előkészítési tevékenységekben érvényesül, a gyors végrehajtást a “linc”-on keresztül biztosítják.
A nemzetközi nagyvállalatok a koordináció megkönnyítésére projektek hálózatával egészítik ki a tenzor szervezeteket, ami rugalmasabbá teszi a bonyolult szervezetet.
b; A team-szervezet:
Olyan szervezeti forma, amelyben az alapsruktúra jelentős megváltoztatása nélkül teamek hálózata épül rá a szervezetre a gyors alkalmazkodás biztosítása érdekében. A teameknek elsősorban a döntés-előkészítés és a döntés fázisában van nagy szerepük.
Másodlagos struktúraként jelennek meg, a szervezet így duális jellegű.
Előnyei:
- elősegíti a többtényezős problémák kezelését, a döntések minőségének javulását
- felgyorsulhatnak az informális folyamatok, növekedhet a kommunikációs készség
- kedvező hatású az emberi kapcsolatokra, elősegíti a vállalati célokkal való azonosulást
Hátrányai:
- növekedhet a döntés-előkészítésre és a döntésre fordítandó idő
- munkatársakat von el a munkavégzéstől
- háttérbe szorulhat az egyéni felelősségvállalás
c; A stratégiai üzleti egységek
(Strategie Business Units)
Többdimenziós, párhuzamos struktúrát alkalmazó, ideiglenes szervezeti megoldás.
Az előző szervezeti formák stratégiai gondolkodást kifejező me
gjelenési módja.
Célja: a szervezeti stabilitás hosszú távon történő biztosítása mellett a környezeti változásokhoz való gyors
alkalmazkodás.
A vállalat stratégiai szempontból jelentős termelési, piaci vagy marketing területének te
vékenységéhez
biztosít megfelelő szervezeti és strukturális kereteket.
Másodlagos, szekunder illetve duális jellegű: a stratégiai üzleti egységek a meglévő elsődleges vagy
alapstruktúrákra épülnek rá.
A szervezet kezelése kétféleképpen történhet:
- az egységek nem rendelkeznek formális vezetővel, a vállalati felső vezetés számára jelentenek cselekvési és gondolkodási terepet, csak döntéseikben, stratégiai
elképzeléseikben szerepelnek.
- az üzleti egységek élére személyek vagy vezető testületek kerülnek.