Varga Tamás
2002
Nyugat-Magyarországi Egyetem
Közgazdaságtudományi Kar
Globalizálódó világunkban, a transz-
és multinacionális cégek jelenlétének és jelentőségének erősödésével az üzleti
élet egyre nagyobb - gyakran fel nem ismert - igény támaszt a kommunikáció tudományának
egy részágában folytatott vizsgálódások eredményei iránt. A különböző nemzetek
között kötött üzletek során, már egy egyszerű prezentáció alkalmával is érdemes
figyelembe venni a másik fél kultúrájából adódó olyan specifikumokat, amelyek
miatt még egy jól eltervezett és sokszor bevált előadás néhány fő jellemzőjén
is változtatni kell. Egy sikeres finn cég üzletkötője például az Egyesült Államokban
próbált egy komoly minőségi elvárásoknak megfelelő terméket értékesíteni, a
cég legnagyobb meglepetésére sikertelenül. Az okokat utólag elemezve arra a
következtetésre jutottak, hogy az üzletkötő előadása azért nem bizonyult meggyőzőnek,
mert a technikai részletekre és paraméterekre koncentrált, amely például a német
partnercégeknél fontos és elengedhetetlenül a figyelem középpontjában szereplő
tényező, de az amerikaiak többségénél inkább a forma és a kínált stílus mérvadó.
A dolgozat ötletét az Európai Unióhoz való konvergencia vetette fel, s a magyar
cégek versenyképessége szempontjából egy meghatározóan fontos (és valószínűleg
még kevésbé ismert) területre próbál koncentrálni. A dolgozathoz felhasznált
materiális és tudásanyag egy Finnországban, 1999-ben elhangzott „cross-cultural”
témakörű előadásról származik.
A következőkben olyan alapvető elemek
közül emelnék ki egyet-egyet, ami segít annak megértésében, hogy a kulturális
elemek befolyása a kommunikáció során hol, és milyen jelleggel jelentkezik.
A teljes kulturális kommunikációs modell ettől jóval bővebb.
Fontos felismerni, hogy két különböző nemzet képviselője közötti kommunikációban nem a két nemzeti kultúra kommunikációja jelenik meg, hanem azok jellemzői befolyásolják a reakciókat. Ezen is túlmenve a kultúrának nemcsak nemzeti, de egész sor olyan rétege van, amelyek egyrészt hatnak a kommunikáció különböző szintjeire (fizikai, nyelvi, nem-verbális, gesztusok, viselkedés szokásbéli elemek, stb.) másrészt egymással is kommunikálnak. Richard Lewis szerint a réteges szerkezet az alábbiak szerint alakul:
Nemzeti
Regionális
Szakmai / képzettségi
Nemi
Osztálybéli
Vallási
Generációs
Etnikai
Közösségi
Személyes
Lewis elképzelései szerint bizonyos
szemléletbeli elemeket „örököl” az egyén, másokat nevelkedése során tanul, a
kollektív nemzeti programozás eredményeként. Az örökölt elemek azonosak az egész
emberiségre nézve, ám ami e felett áll, tanulható, az mind nemzeti specifikus,
sőt egy határozott pontig, nemzeten belül egyre egységesebb képet mutat. Azon
a ponton túl viszont az individuum devianciába hajolhat.
A piramisszerű elvi felépítmény talapzatába Lewis az igazságtalanságok tapasztalásánál
megnyilvánuló dühöt, a szeretet igényét, a fiatalok szeretetét, a jóindulat
meghálálását, a túlélés igényét és a teremtést helyezi, minden nemzetnél. E
fölé az angoloknál a feltalálókészség, az osztálytudat, a törvénytisztelet,
az elbagatellizálási hajlam, a kódolt beszéd, a vita szeretete, az idegenekkel
való nehézkesség, az érzelmek egy részének elrejtése, következetesség, szeszély,
diplomatikus magatartás, „fair play”, kompromisszumképesség, megfontoltság,
önmagán való nevetés képessége, az elesettek segítése, tradíciókhoz kötött és
az elkülönült (szigeti) jellemzők kerültek. A németeknél a komplikálási hajlam,
idő-vezéreltség, kifelé komorság, hevesség, hűségesség, összefüggések igénye,
törvények tisztelete, erős kötelességtudat, tapintatlanság, hatékonyság, előre
való tervezés, formálisság, logika, a minőség csodálata, direkt konfrontálás,
szavahihetőség, nyíltság, introvertáltság, szervezettség és a komolyság dominál.
Az amerikaiaknál számos elem közül Lewis a versenyszellemet, az optimizmust,
a nagyban gondolkodást, a kockázat kedvelését, a küldetéstudatot, az emberek
egyenlőségét, a pragmatizmust, az individualizmust és a demokráciát emeli ki.
Ugyan ilyen felépítésben a magyarok esetén cinizmust, a bürokrácia utálatát,
családorientáltságot, pesszimizmust, melankóliát, beszédességet, a történelem
iránti erős érzéket, az étel szeretetét, iróniát, a művészetek kedvelését, a
nagy képzelőtehetséget, a túlzási hajlamot, a könyvbarátságot, a hazaszeretetet,
a becsületességet, az extravaganciát, a romantikát, a vendégszeretetet, a jól
képzettséget és a flexibilitást tartja jellemzőnek.
Ha valaki külföldön vagy külföldi
közönségnek előadást tart, meglepetést okozhat számára a hallgatóság szokatlan
magatartása. Az angolok például a teljes idő felét töltik udvarias hallgatással,
mosollyal és bólogatással, csak nagyritkán törik meg az előadást valamilyen
részlet tisztázása érdekében. A fennmaradó időben az angolok igénylik a humort,
vitára készülnek, összefüggéseket keresnek, visszafogottságot követelnek, és
jó visszajelzést adnak. A magyarok az előadás felét töltik azzal, hogy „kikapcsolnak”,
illetve ezt követően „visszakapcsolódással” foglalkoznak. Szükségük van humorra,
karizmára, kihívásra, arra hogy rövid legyen az előadás. Lewis szerint az idő
mintegy 5-6%-ban saját magunk kívánunk beszélni, gyanakodva fogadjuk a hivatalos
információkat, és udvariatlannak bizonyulunk, amennyiben nem érdekel minket
a téma (egy más között beszélgetünk). A németek hallgatási szokásait vizsgálva
Lewis arra a következtetésre jutott, hogy a németek a teljes előadás egy harmadát
töltik az információk és technikai részletek gyűjtésével, a prezentáció további
részét egyenletesen osztják fel az ártárgyalás, a további összefüggések és a
„nem túl egyszerűen hangzik ez?” probléma felvetése között.
A németek a következő elvárásokkal fordulnak a prezentációk felé: információt
igényelnek, a
-
cég megbízhatóságáról,
- a termék megbízhatóságáról,
- technikai jellemzőkről,
- összefüggésekről.
Ezen kívül három részre tagolt előadásokat
kedvelnek (úgy mint bevezetés, részletezés, összefoglalás), mellőzni kívánják
a humort, sok nyomtatványt szeretnek lapozgatni, minőségi áru érdekli őket kedvező
áron, pontos szállítási idő meghatározásával. A németek egy óránál többet képesek
előadás hallgatásával tölteni.
Vásárlásra az angolokat humorral, „sztorizással”, ötletes termékkel, kedvező
árral, és inkább tradicionális formatervezéssel (mintsem modernnel) lehet rábírni.
A japánok esetén elsőrangú az ár, majd a Céghez való viszonyuk és a harmónia
következik. A japánok igénylik az udvariasságot, a saját Cégük respektálását.
Kedvelik a csendes, visszafogott előadást, az előadó személyének jól öltözöttségét,
a formalitásokat és a diagramokat.
A finnek olyan modern és minőségi termékeket vásárolnak szívesen, amelyekről
szerény prezentáció keretében bőven tudunk adni technikai információkat. Fontos
szempont a design. A finnek átlagosan 45 percig képesek és hajlandóak összpontosítani.
A nagy cégek vezetőségének modellje abból a szempontból fontos, hogy a vezetők egymással és az alkalmazottakkal hogyan kommunikálnak. Szinte minden nemzetnek van önálló vezetési stílusa, de a kelet-európai országok ebből a szempontból kivételt élveznek. Magyarországon és a többi kelet-közép-európai országban Lewis szerint talán a szocializmus sajátosságai miatt nem alakulhatott ki kulturális alapú megfelelő vezetési stílus. Az ide érkező multinacionális és külföldi cégek saját vezetési stílusaikat hozzák, ezek közül a multinacionálisak már általában tekintettel képesek lenni a helyi viszonyokra. A külföldi-magyar vegyes vállalatoknál azonban gyakran vezet feszültségekhez a saját nemzeti kultúrájuknak megfelelő séma erőltetése. Lewis modelljei közül három látható az alábbi ábrákon (az üres karika a vezető tisztségviselőt, a teli pedig az egyéb vezetőt jelképezik, mint amilyen a csoportvezető, szakmai, ágazati vagy stratégiai üzleti egység vezetője):
Lewis szerint a német vezetési modell
hierarchikus és konszenzuson alapuló, amely a legalsó vezetők legfelsők által
igényelt visszacsatolásán keresztül valósul meg. Az ázsiai vezetési stílus esetén
több vezető tisztségviselő (szám szerint átlag négy) próbál konszenzus alapján
uralkodó döntést hozni, az ágazati vezetők kerekasztalhoz ültetésével. A latin
és arab vezetési módszerek a nepotizmust követik, az ágazati vezetők egy-egy
csoportja egy-egy vezető döntéshozó felé tartoznak felelősséggel, akik pedig
a vezető tisztségviselő alá vannak rendelve.
Döntéshozási stílusból nyugati
és keleti típusú létezik. A nyugati, probléma-megoldó menedzserszemléletet kíván.
A probléma felismerésekor azonnal lépni kíván, az információk begyűjtéséhez
mind az öt érzéket használja, az alternatívák keresésénél újakat készít. A nyugati
modell továbbá individuális választáson és dinamikus implementáción keresztül
valósítja meg döntését.
A keleti metódus ezzel szemben szituáció-elfogadó szemléletű. A problémákat
a sors akaratának tartja, az információk begyűjtésekor a múltbéli viszonyokat
próbálja alapul venni, éppen úgy, mint amikor az alternatívák keresésekor történeti
precedenseket vesz figyelembe. Döntései kollektív konszenzuson alapulnak, a
megvalósítás pedig egyhangúan megválasztott úton történik.
A viták során a probléma felvetésétől
a megoldás elfogadásáig tartó utat különböző nemzetek különböző módon járják
be. Lewis szerint a magyarok a bőbeszédű felvezetés után kiszámíthatatlan módon
viselkednek. Ez abban merül ki, hogy egyszerre mutatunk hajlandóságot a kooperációra
és maradunk kritikus szemléletűek. Ugyancsak ebben a szakaszban problémákat
vetünk fel, de nem kínálunk megoldásokat. Végül egy olyan szakasz következik,
amely alatt mindenki egyszerre beszél. A megoldás viszont hirtelen születik,
egyetlen pillanat alatt több pontban egyezünk ki, ennek során éles elméjűséget
tanúsítunk.
Vitáik során a németek azon szavak bázisából indulnak ki, amelyek a problémát
leginkább körülírják. A felvezető szakaszban közvetlenek, a legfontosabb érveket
mindannyian magukévá teszik. A következő részt ezek megválaszolásával töltik,
majd levonják az általános következtetéseket. A németek döntése tiszta és világos
szokott lenni.
Az amerikai stílus rendkívül összetett, de mindvégig megjelenik benne az a szemlélet,
hogy olyan gyorsan legyen az üzlet megkötve, amilyen gyorsan csak lehet. A németekhez
hasonlóan jellemző szavakból indul ki, az összes „kártyát” kiteregeti az asztalra.
Majd ezek hangos „felolvasása” következik. A következő szakaszt konfrontáció
és provokációk sorozata jellemzi, melyben nem kevés szarkazmus és tréfálkozás
is megjelenik. Az agresszív és hangos kommunikációból álló HARC ezután következik.
A megoldás koncessziós kiegyezésen alapul, kristálytiszta összefoglalót és teendőket
foglal magában.
Az előadáson egy konkrét kulturális
kommunikációs problémáról esett szó. Egy spanyolországi gyárban részesedést
vásárolt egy japán cég. Az alkalmazottak és a menedzserek között egyformán jelentek
meg az új, japán alkalmazottak. Nem sok időnek kellett eltelnie ahhoz, hogy
konfliktus alakuljon ki. A probléma megoldására megbízott kulturális kommunikációs
szakértő olyan helyzettel találta magát szembe, amely már a termelést fenyegette.
A spanyolok nem voltak hajlandóak együtt dolgozni a japánokkal, s viszont. A
szakértő a két csoportot egyenként interjúvolta meg. A spanyolok elmondták,
hogy szerintük a japánok terveznek valamit ellenük. A kérdésre, hogy ezt miből
gondolják, a válasz az volt, hogy a japánok sunyi módon elkerülik őket, nem
néznek a szemükbe, folyton a földet bámulják, ha velük beszélnek. A japánok
ugyanakkor elmondták, hogy problémájuk a spanyolokkal abban merül ki, hogy a
spanyolok utálják őket, folyton hangosan beszélnek velük, s kihívóan viselkednek.
A probléma tehát mindössze annyi volt, hogy más nemzeti kultúrából adódó kommunikációs
szokások uralkodtak a két csoporton belül. Mivel a csoportok nem ismerték egymás
szokásait, a másik viselkedésében megjelenő elemekre rossz magyarázatot kerestek
és találtak. A megoldás kézenfekvő volt. A szakértő a csoportoknak elmagyarázta
a másik fél viselkedésében található nemzeti kulturális jelleg hatását. A spanyolok
megtudták, hogy a japánok az idegenekkel és a feletteseikkel szemben „udvarias”
és visszafogott magatartást tartanak helyénvalónak. Így a szemkontaktus provokációnak
minősül csakúgy, mint a hangos beszéd. A japánoknak elmagyarázták, hogy a szemkontaktus
kerülése a spanyoloknál azt jelenti, hogy valamit titkolni akarnak.
A következő napon munkába induló japán alkalmazottak a spanyolok tekintetét
keresték és hangosabban, merészebben beszéltek, a spanyolok pedig a földet bámulva
próbáltak kommunikálni…