2. A projekt jellemzői

2.1. Átfogó/hosszútávú és konkrét célkitűzések

Célkitűzés: jelenleg nem létező, kívánatos jövőbeli állapot – a jelenlegi problémából képezzük.

Konkrét: a projekteredmények és a kedvezően alakuló külső körülmények teszik elérhetővé.

Átfogó/hosszútávú: a jelen projekt mellett más projektek és egyéb kedvező külső körülmények is szükségesek bekövetkezéséhez.

Eredmények: a projekttevékenységek megvalósulása és kedvező külső körülmények bekövetkezése teszi elérhetővé. Konkrétak, megfoghatók, mérhetők legyenek!

Tevékenységek: a projekt végrehajtói által koordinált tevékenységek, az eredmények elérését célozzák. Csak az eredmények és azon keresztül a célkitűzések elérését szolgáló tevékenységek!

Előfeltevések: pozitív külső körülmények, melyek bekövetkezése szükséges a projekt megvalósulásához. Kockázatelemzéssel kapjuk meg ezeket: a kockázatok pozitív megfogalmazásai.

Mutatók (indikátorok): az eredmények és a célkitűzések elérését bizonyító mérőszámok.

Projektmenedzsment-struktúra: felelősök, felelősségek, feladatok, jelentéstételi rend, döntéshozatal.

Erőforrások: emberi és dologi.

Költségvetés: a ráfordított erőforrások ellenértéke.

Időtartam: a projekt időigénye.

2.2. A projekt hátterének és általános céljainak vázlatos ismertetése

A projekt háttere: mi jellemző az érintett terület helyzetére, és milyen átfogó problémákat kell megoldani?
A projekt általános (vagy átfogó) céljainak meghatározása. Hogyan alakítható át a projekt hátterét jelentő helyzet és a megoldandó probléma általános célokká?
Az általános célok azok az átfogó fejlesztési irányok, amelyekhez a projekt hozzá kíván járulni.
Itt indokolt vázlatos leírást készíteni a projekt általános céljairól, a projekt hátteréről és a megoldandó problémáról. Ez lesz a vázlatos ismertetés, azaz egy rövid leírás, amely nem tartalmazza a részleteket, és nincsen előre rögzített szerkezete.
Azzal is lehet kezdeni a projekt meghatározásának a folyamatát, hogy a projekt általános céljait és konkrét céljait egyszerre fogalmazzuk meg.

2.3. A projekt megvitatása és indoklása a szervezeten belül és mindazokkal, akiknek a projekthez valamiféle érdeke fűződik

Az általános célok tisztázását követően át kell gondolni azt az átfogó problémát, amelyet a projekt meg kíván oldani. Ez adja az adott projekt indoklását, és lehetővé teszi alternatív megoldások számbavételét. A megvitatás és indoklás során biztosítani kell, hogy a kezdeményező projektfelelős minden egyes részegysége, továbbá a partnerségben érdekeltek elfogadják a projektet, és ezáltal a megbeszélésen hatékonyan vegyenek részt. Ez mind a projekt elindítása, mind a javaslatok minősége szempontjából létfontossággal bír. A kezdeti közös gondolkodás és közös tervezés a hatékony közös végrehajtás kulcsa és biztosítéka.

2.4. Partnerség, érintettek (steakholderek)

A steakholder-elemzés az értékelésbe valamennyi érdekeltet bevonó, kollektív problémamegoldó eljárás. Célja, hogy a mindenki számára elérhető és megbízható információk alapján közös álláspont kialakítását célzó értékelés készüljön egy adott csoporton belül, amely kapcsolódik a projekthez. Nyugat-Európában számos esetben hoznak létre valamely eset megoldására, vagy menedzselésének kezdetén steakholder bizottságokat.

A steakholderek igazából a probléma megoldásában érintettek. A steakholderek azon személyek és szervezetek összessége

Az érintettek többféle jellemzővel bírnak. Nagy jelentőségük van a projekt sikerét tekintve, ezért is fontos már a kezdetekkor minden egyes érintettet a legnagyobb mértékben érdekeltté tenni a programban. Az érdek lehet anyagi, szellemi, társadalmi vagy éppen spirituális is. Ebben a fázisban kell meggyőzni és lobbizni mindazon szereplőknél, akik külső partnerei a programnak, ilyenek a szakhatóságok és szakintézmények képviselői. Az ő jóindulatuknak az elnyerése (captatio benevolentiae) mindenképpen indokolt. A projektet már az első perctől kezdve jó köntösben kell szerepeltetni.

Az elemzés több lépésből áll:

Tulajdonképpen a steakholder-elemzés egy teljesebb projektelemzés, immár más szempontokat és érdekeket is figyelembe véve. Fontos az elemzésnél, hogy az elemző ne ijedjen meg az ellenállásoktól. Minden egyes partner a saját véleményét képviseli, és ez így helyes. Ha van rendesen felépített program és érvrendszer, akkor meg lehet győzni és érdekeltté lehet tenni a kezdetekkor kevésbé lelkes partnereket.

Az egyes szervezetek és személyek érdekeltségét a legjobb egy táblázatban összefoglalni. Ez jól illusztrálja, hogy melyek azok a szereplők, akiket meg kell győzni, illetve a sikeres projekt levezénylése érdekében indokolt jobban megnyerni az ügynek.

A lényeg, hogy a Blokkoló helyről legalább a Semleges kategóriába bekerüljenek az egyes érintettek, de legjobb, ha a Támogató kategóriában szerepelnek, ugyanis akkor ők is bevonhatók a többiek meggyőzésének munkájába.

Az A lehet egy versenytárs, vagy éppen egy ellenérdekelt. Célszerű partnerségi megállapodást kötni vagy más módon érdekeltté tenni a programban, az egymást erősítő tényezők alapelvén. A legnagyobb érdekeltséggel és támogatással a C partner szerepel, ő lehet egy vállalkozó. Az F partner tipikusan egy szakhatóság vagy a helyi önkormányzat, amely teljesen semleges területen mozog teljesen középes érintettséggel. Ha sikerül rávenni, hogy a projekt a helyi államigazgatási szervezeteknek és a szakhatóságoknak is hasznára lesz, akkor könnyen átkerülnek a Támogató kategóriába, ami nagy segítség, mind a hivatalos ügyek intézése közben, mind az esetleges partnerségi viszonyrendszerek kialakításakor. A H partner a legnagyobb falat, tehát mindenképpen sok időt kell rá szánni. A cél, hogy legalább horizontálisan kimozduljon a Blokkoló szerepből, és ha nem is támogató, de legalább semleges pozíciót vegyen fel a projekttel kapcsolatban. Ha nem sikerül kezelni, akkor marad egy alternatív terv: felül kell bírálni.

Jelen elemzés ahhoz segíti a partnerségben gondolkodó projektmenedzsert, hogy reális képet kapjon a projekttel kapcsolatos érintettek köréről. Segít, hogy valóban azokra a helyekre koncentráljon, ahol még szükséges tenni a projekt érdekében, és ne olyan szereplőkkel „foglalkozzon”, akik amúgy is messzemenőkig támogatják a projektet. 

2.5. A projekthez kapcsolódó politikákat tartalmazó legfontosabb dokumentumok meghatározása (nemzeti operatív programok, közösségi programok, ajánlások, irányelvek)

Ezen lépés összekapcsolható teljesen az előző lépéssel, nevezetesen meg kell vizsgálni, hogy az adott projekt összhangban van-e helyi fejlesztési stratégiával, az országos vagy nemzetközi politikákkal és stratégiákkal. Ebben a fázisban már meg lehet vizsgálni, hogy a program mely elemei lehetnének potenciális támogatásra jogosultak az egyes nemzetközi, nemzeti, vagy helyi programok keretén belül.

Indokolt világosan leírni a problémát, amit a projekttel meg kívánunk oldani. Indokolt azt is felvázolni, hogy a program miként kapcsolódik egyes uniós, nemzeti vagy helyi rendeletekhez, irányelvekhez vagy közösségi programokhoz. Javasolt, hogy a felvetésben a projektgazda utaljon az egyes jogszabályok idevágó passzusaira.

2.6. A projekt konkrét céljainak és eredményeinek meghatározása

Elemzések – logikai keretmátrix (logframe módszer)

Ez a lépés hozzásegít, hogy a projekt valós problémákra épüljön, a célok strukturálva legyenek, mérhetőek legyenek a kockázatok, és nem utolsósorban hozzásegít a projektterv következetességének a vizsgálatához. A projekt konkrét céljainak és eredményeinek meghatározásához a legjobban talán a logikaikeret-módszert (logframe, Logical Framework Approach, LFA) lehet használni, melyet még 1960-ban az Egyesült Államok Segélyezési Szervezete, az USAID fejlesztett ki. Előnye, hogy műhelymunka keretében, valamennyi szereplő és érintett bevonásával készül, egy független moderátor szakértő vezetésével.

A módszer segít tisztázni a projekt célját és létjogosultságát úgy, hogy közben világosan meghatározza a program elemeit. A program korai szakaszában elemzi a projekt környezetét, és segít meghatározni, hogy miképpen mérhető a projekt előrehaladása, sikere vagy kudarca. A logikaikeret-módszer vagy keretmátrix tartalmazza a projekt céljait, a hozzárendelt mutatókat, a kockázatokat, az erőforrásokat, és a lehetséges eredményeket, vagyis az egész programot egy oldalban.

Mindezen elemek kitöltéséhez, azonban további információkra van szükség. Mindenek előtt szükséges a probléma elemzése, melynek azonosítása történhet SWOT-elemzés kapcsán, vagy egy egyszerű, az érintettekből összehívott ötletroham keretében.

2.7. SWOT

A SWOT mozaikszó, igazából a helyzetelemzés eszköze, amit a korábbiakban vállalatokra találtak ki. Ez a projekttervezés folyamatának egyik lépése. Az Unióhoz kapcsolódó források programelemzésének egyik fontos eszköze, amely leginkább a helyzetelemzést veszi alapul. Sajnálatosan ez az egyik hátránya is egyben. Mindig egy adott időben, egy adott helyzetben levő állapotot mutat be. Ha változás tapasztalható a körülményekben, újabb SWOT-elemzés elkészítése ajánlott.

Az elemzés a tényeket értékeli, elemzi, és négy kategóriába csoportosítja. Ezeken az információkon alapul a célok kiválasztása. A négy kategória a következő:
Erősségek (Strengths) mint belső tényezők (pozitív megfogalmazások formájában): ezek pozitív dolgok, amelyek jól működnek, és lehet rá befolyás, hogy még jobban működjenek.
Gyengeségek (Weaknesses), ugyancsak mint belső tényezők (ezek negatív megfogalmazások): olyan dolgok, amelyek nem jól működnek, de némi erőfeszítéssel és ráhatással el lehet érni, hogy jobban működjenek.
Lehetőségek (Opportunities), ezek már külső tényezők (pozitív megfogalmazásban): olyan adottságok és lehetőségek, amelyeket nem lehet befolyásolni, de építve rájuk a projekt érdekében kihasználhatóak az erőforrásaik.
Veszélyek (Threats), ezek is külső tényezők (de negatív megfogalmazásban): olyan korlátok, akadályok, negatív tényezők, amelyeket nem tudunk befolyásolni. Hátrány, hogy ezek csökkentik a siker esélyeit, és kockázati tényezőkként vannak jelen a projekt megvalósulása során.

Ezt is táblázat formájában szokták leginkább felvázolni, az egyes címek alatt felsorolva az oda tartozó elemeket. Az alábbiakban csupán egy lehetséges példa, mondjuk egy felnőttképzési intézet elemzése kapcsán. Természetesen a sorokat a lehető legtöbb információval fel kell tölteni.

Ha ezen elemek világosak a projektvezető számára, akkor máris fel tudja vázolni a problémát. Az ok-okozati összefüggések feltárása kapcsán kialakul egy problémahierarchia, valamint egy alap- vagy kiinduló probléma. Ennek végeredménye egy szépen tagolt problémafa.

A problémafa felállításakor gondosan kell figyelni, hogy az egyes elemek között valóban ok-okozati összefüggés legyen. Ha valamiből következik valami, azt tegyük egymás fölé. Ha nincsen közöttük összefüggés, akkor tegyük egymás mellé. Lehetséges, hogy a feltárás során több egyenrangú problémára is akadunk, amelyek között nincs alá-fölé rendelési viszony, inkább egymástól függetlenül egymás mellett vannak. Ugyanakkor ezen „egyenrangú” problémák elvezethetnek egy közös problémához. A cél megtalálni minden probléma legnagyobbikát, amely a leginkább érinti a közösséget, a helyi érdekelteket.

Mindezek után kezdődik a célelemzés, vagyis ha a problémafát átfordítjuk, célfa lesz belőle. Az ok-okozati összefüggésekből eszköz-cél összefüggések lesznek. Ez jó mérce is egyben, hogy a problémafa logikája helyesen volt-e felépítve. A célfa átformálásakor törekedni kell, hogy a szinteket minél inkább csökkentsük. A kapcsolódó célokat csoportosítsuk. A célok előállítása tulajdonképpen a problémák átfogalmazása célokká, a problémafa inverz tükörképének megalkotása. A feladat az alapvető problémára megtalálni az alapvető célt, a részproblémák figyelembe vétele mellett. Ha mindez sikerült, akkor jöhet harmadik elemként a stratégiai elemzés, mely a rendelkezésre álló idő és források függvényében a kívánt eredmények eléréséhez vezető utak és célcsoportok kiválasztása a projekt általános stratégiájának meghatározása mellett.
A célfa és a stratégiai elemzés elkészültével több cél is látótérbe kerül. Mindenképpen indokolt ezek halmazolása, csoportosítása. Ennek jelentősége a későbbi források fellelésénél van. Ilyen nagyobb halmazok egy adott célfán belül is lehetnek: településfejlesztés, kultúra, képzés, munkaerőpiac, információs társadalom, hogy csak a legnagyobbak legyenek említve. A későbbiekben a forrásoktól és a pályázatok kiírásának fajtájától is függ, hogy mely cél-halmaz kerül előtérbe, mint megoldandó probléma.

Ha mindezekkel megvagyunk, ismételten elértünk a logikai keretmátrixhoz, konkrétabban annak kidolgozásához. A probléma-, cél- és stratégiaelemzésből adódik az átfogó cél, mely biztosítja az egyes nemzeti vagy uniós programhoz való kapcsolódást. A specifikus cél kapcsolódik a prioritásokhoz, az operatív cél pedig az eredményekhez. Ha nem kívánjuk túlságosan fárasztani az esetleges bírálókat, illetve a partnereket se gondoljuk túlzottan szerteágazóan leterhelni, indokolt, hogy projektcél lehetőleg csak egyetlen egy legyen. Vannak ettől eltérő esetek, de ezen esetekben jól szervezett projektpartnerségnek és erőteljes infrastruktúrának kell a háttérben zümmögnie egy sikeres program érdekében. Ha nem, csak jajgatás lesz belőle.

A táblázat feltöltése jobbról balra lentről felfele történik.

Elsőnek az első oszlopot, az intervenciós, beavatkozási logika elemeit érdemes megvizsgálni:

Ezek átnézése és átgondolása a fentebbi táblázat alapján indokolt. Ha megvan az első oszlop, logikus lenne a második, de nem. Az USAID másként gondolta. Mindezek után célszerű a feltételekkel, a negyedik oszloppal folytatni. A feltételek a program sikeréhez szükséges körülmények, amelyeket a program, vagy annak levezénylő menedzsmentje nem tud érdemben befolyásolni. A feltételek szintjei megegyeznek az intervenciós logika szintjeivel. Szükséges e feltételek meghatározása, hogy már a tervezés korai szakaszában világosak legyenek a program sikerességét esetlegesen veszélyeztető körülmények.
A külső feltételeket célszerű átgondolni a következők szerint:
Fontos-e a külső feltétel?

A projekten kívüli szervezetek megvalósítják-e a külső feltételt?

Megvalósítható-e a projekten belül?

A második oszlop az indikátorokat tartalmazó elem. Az indikátorok a megfogalmazott célok elérésének mértékét mutatják a projektgazda számára, ugyanakkor segítségére vannak a kommunikációban, a lobbizás során vagy magában a döntéshozatalban.
Az indikátorok kiválasztása nagyon fontos, ugyanis ezen mutatók határozzák meg a teljesítést, és annak elvárt minőségét. Kétfajta kritériummal szoktak dolgozni: a qqttp valamint a smart kritériummal.

QQTTP:

SMART:

Egyszerűsítve a kritériumokat, ahogy egy asztalos, amúgy bölcsész tudományokat végzett barátom szokta volt mondani: egy munkát (projektet) el lehet végezni olcsón, gyorsan és magas minőségű kivitelben. De ebből egyszerre csak kettő teljesíthető.

A jelzőszámokat be lehet szerezni a helyi kistérségi irodáktól, amelyek igazából a statisztikai kistérségek alapján alakultak meg. A Központi Statisztikai Hivatalnak regionális, megyei és kistérségi bontásokban vannak elérhető adatai, mind papír alapon, mind elektronikus formában. Ezek szakmai bontásban is elérhetőek, tehát ha éppen felnőttképzési adatok érdekelnek az adott régióban vagy kistérségben, akkor azokat meg lehet szerezni a KSH-tól.

Ha mindezek áttanulmányozása megtörtént, célszerű a táblázatot a korábbiakban jelzett útvonalat választva (lentről felfele, jobbról balra) kitölteni.

Ha mindezek alapján ki van töltve a logikai keretprogram, akkor egy oldalon megtalálható mindazon információ, ami a projekt megvalósításához feltétlenül szükséges.

2.8. Előzetes projektismertetés készítése

A logikai keretmátrix alapján érdemes egy előzetes projektismertetést készíteni. A projektismertetésre azért is szükség lehet, mert:

Ez az előzetes legyen tömör és lényegre törő. Az a cél, hogy a projekt alapötletét megfogalmazzuk és minél több külső érintettel megismertethessük, számukra legyen eladva a projekt.
Az előzetes ugyancsak jó szolgálatot tesz a különböző médiumokban való beharangozáskor, illetve a célcsoport figyelmének felkeltésekor. Ebben a fázisban a lényeg a PR és nem a részletek.
Ha egy támogatást sikerül megnyerni, indokolt nemcsak szóban, hanem papír formájában is bírni. Megállapodás, szerződés, jegyzőkönyv mindig írásban készüljön. Verba volant, scripta manent! (A szó elszáll, az írás megmarad!)

2.9. A projekt költségeinek és forrásainak becslése

A projekt logikai keretmátrixának kidolgozása során részletezni kell a költségvetést, hogy kiderüljön, vajon a tervezett költség reális alapot kínál-e a projekt megvalósításához. A tisztán látás végett előzetes költségbecslést kell készíteni a projekthez kapcsolódóan:

2.10. Kapcsolatfelvétel

Célszerű a rövid projektismertető és az előzetes költségvetés összeállítása után megkeresni mindazon potenciális támogatókat, akik a projektben érdekeltek lehetnek, és támogatási politikájuk egybeesik a projekt témájával.
Célszerű először írásban, majd személyesen is felvenni a kapcsolatot a támogatókkal, akiknek elérhetőségeket megadva, el lehet juttatni az ismertetőt. A különböző irodák, fejlesztési ügynökségek elérhetőségei már könnyen megtalálhatók az interneten is. Innen a kiinduló információkat is meg lehet szerezni.
Indokolt személyesen utánamenni a levélben átküldött ismertetőnek; találkozót kérni az ügynek a gazdájával. Hasznos a rendszeres kapcsolat kiépítése, amely a pályázatírás és a majdani megvalósítás folyamán is nagy segítségére lesz a projektmenedzsernek.