Marketing és innovációmenedzsment: stratégiai vonatkozások

• a piachoz közvetlenül kapcsolódó tevékenységi területek
• marketing menedzsment nonprofit szervezetekben
• a marketing fõbb fejlõdési szakaszai
• marketing menedzsment alapvetõ tevékenységei
• piac felmérése
• versenyelemzés
• marketingstratégia meghatározása
• kompetencia-tényezõk
• innovációmenedzsment

            +-----(ARCULAT)-------------MARKETING-------------------+
            |                             (PR)                      |
            |                                                       |
            +------(TERMÉK)-------------MARKETING-----------------+ |
            |                           (reklám)                  | |
            |                                                     | |
(PIAC)---MARKETING---TERMELÉS- ÉS SZOLGÁLTATÁSMEN.---MARKETING---(PIAC)
        (piacfelm.,          |         |           (értékesítés,
        str. megh.)          |         |            str. követés)
             |               |         |
             |               |         |
             +-INNOVÁCIÓMEN.-+    MINÕSÉGMEN.
 

Némileg leegyszerûsítve a marketing a piaccal való kapcsolattartást megvalósító menedzsment tevékenységek összességét jelenti.

A piac szûkebb értelemben a szervezet által kielégítendõ felhasználói szükségleteket és igényeket jelenti, tágabb értelemben pedig azt a helyet, ahol a felhasználók és a felhasználói igények kielégítésére szolgáló termékek és szolgáltatások találkoznak.

A gazdálkodó vagy üzleti szervezetek mûködésének alapcélja (vagy alapvetõ célja) felhasználói igények kielégítése érték (termék vagy szolgáltatás) elõállításával haszon (nyereség, profit) elérése mellett. Nonprofit szervezetek esetén a haszon nem közvetlen (pénzbeli) nyereségként jelenik meg. Haszonról ugyan beszélhetünk, de rendszerint csak hosszú távon, és többszörös áttételen keresztül:
 

(KÖNYVTÁR) ----->---- (TERMÉK / SZOLGÁLTATÁS) ---->----- (PIAC) ---->----- ...
    |                                                                       |
    |                                                                       |
(FENNTARTÓ) -------<-------- (BEVÉTEL) --------<-------- (PIAC) ---->----- ...
 

A szervezet költségeit nem a felhasználók, hanem a fenntartók fizetik ki. Ilyen értelemben a fenntartók hosszú távon mások számára "vásárolnak" terméket vagy szolgáltatást. Könyvtárak esetén tehát azt kell megvizsgálni, hogy a könyvtár fenntartói milyen célokra adják az erõforrásokat, és ezek a célok milyen prioritással rendelkeznek a fenntartó célrendszerében.

A könyvtárak marketingje számára a következõ piaci szegmensek bírhatnak jelentõséggel:

• nonprofit könyvtári szolgáltatások esetén
• a fenntartók célrendszere alapján preferált elsõdleges felhasználói célcsoportok
• a fenntartók
• vállalkozó könyvtár esetén
• a könyvtár "profitorientált" szolgáltatásaival megcélzott felhasználói célcsoportok

• termelésközpontú szemlélet: középpontban a termelés bõvítése, a tényleges piaci igényektõl függetlenül (kb. az 1930-as évekig); keresleti piac, a vevõ céljait (érdekeit) figyelmen kívül lehet hagyni (úgyis vásárol)
• Egyes fogyasztóvédelmi szervezetek szerint vannak olyan vállalatok, amelyek termékeik élettartamának mesterséges csökkentésével -- vagyis a minõség szándékos rontásával! -- próbálják meg az eladások számát növelni. Mivel ma már ezen elvileg "túl vagyunk", vagyis ha a vásárló ilyet tapasztal, két dolgot biztosan megtehet: egyrészt soha többé ne várásoljon az adott termék elõállítójától, másrészt pedig ossza meg másokkal minél szélesebb körben a tapasztalatait, hogy a többi vásárló is "okuljon" belõle. Erre pedig ott az Internet...
• eladásközpontú szemlélet: középpontban a termékek eladása; a viszonylag kis konkurencia megengedi az agresszív értékesítési politikát (kb. az 1950-as évekig); kínálati piac, a vevõ érdeke (a jó minõség, elfogadható ár, stb.) a legtöbb esetben ellentétes a vállalkozás rövid távú érdekeivel (a termékek olcsó, tömeges elõállításával és minél nagyobb haszonnal történõ értékesítésével)
• marketingközpontú szemlélet: alkalmazkodás a vásárlói igényekhez; kínálati piac erõs konkurenciával, amely nem teszi lehetõvé az agresszív értékesítési politikát; az egyetlen megoldás az, hogy a vevõk önszántukból vásároljanak; ezért a vállalkozás céljait úgy kell megfogalmazni, hogy a vállalati célok minél nagyobb mértékben essenek egybe a vevõ céljaival (érdekeivel)
• társadalmi felelõsséget vállaló szemlélet (pl. környezet védelme, stb.) -- a jövõ?

A marketing menedzsment olyan tevékenység, amely

• a piac elemzésével
• feltárja a felhasználói igényeket és szükségleteket,
• kijelöli a megcélzott felhasználói szegmenseket,
• elemzi a konkurenciát (a piac lefedettségét);
• kijelöli a követendõ (verseny)stratégiát;
• kidolgozza és megvalósítja a marketingstratégiát:
• meghatározza az eladni kívánt termék vagy szolgáltatás jellemzõit (Product),
• kialakítja az árakat (Price),
• meghatározza az értékesítés módját és megszervezi az értékesítést (pl. a termékek elosztásával és eljuttatásával a rendeltetési helyükre) (Place), és
• megismerteti a felhasználókat a kínált termékkel vagy szolgáltatással, és szükség esetén felkelti az igényt a termék, ill. szolgáltatás iránt (Promotion);
• nyomon követi a marketingstratégia megvalósulását és
• szükség esetén módosítja a marketingstratégiát.

• piac felmérése
• versenyelemzés
• marketingstratégia megtervezése és részleteinek kidolgozása (stratégiai üzleti egységenként)
• vállalati portfólió meghatározása (Boston Mátrix)
• 4P mix (külön fájlban!)
• marketingstratégia megvalósítása
• termék kifejlesztése (új termék esetén)
• termékinnovációs projekt megtervezése és végrehajtása
• termék elõállítása
• intenzív marketingkommunikáció a (potenciális) felhasználókkal
• termék értékesítése a piacon
• marketingstratégia megvalósulásának követése és szükség esetén beavatkozás
• eladások volumenének követése
• kapcsolattartás a felhasználókkal
• felhasználói észrevételek figyelése
• felhasználói elégedettség mérese
• konkurencia tevékenységének figyelemmel kísérése
• ...

• piac szerkezetének megállapítása
• szabad piac vagy verseny (nagy konkurencia; nagy mennyiségû kb. homogén termék; az árat a piac határozza meg; pl. írható CD-k piaca)
• monopolisztikus piac vagy verseny (nagy konkurencia; nagy számú megkülönböztethetõ (hasonló funkciójú vagy helyettesítõ) termék; az árat bizonyos korlátok között a piac határozza meg; pl. számítógépes alkatrészek piaca)
• oligopólium (néhány nagy vállalkozás uralja a piacot; az árat többnyire a költségvezetõ határozza meg; pl. mobiltelefonok piaca)
• monopólium (egy nagy és néhány kisebb vállalkozás van a piacon; az árat a monopólium határozza meg; pl. vezetékes telefonszolgáltatás)
• vásárlói / felhasználói szükségletek elemzése (a küldetésben meghatározott mûködési körben; NA: Needs Analysis)
• alapvetõ a kreativitás szerepe, mivel a szükségletek még nem tudatosult igényeket jelentenek
• információszerzés lehetõleg minél több forrásból ("adatbányászat"); kapcsolatok keresése az információk között (pl. hipertext struktúrába szervezéssel)
• elõregondolkodás (jövõbeli felhasználói elvárások, igények elõrelátása; "a modern marketing képes igényeket kelteni")
• folyamatok változási irányának figyelése (trendek, tendenciák, irányzatok)
• vásárlói / felhasználói igények felmérése (pl. közvéleménykutatás (polling), kérdõíves felmérések, stb.; piackutatás vagy marketingkutatás)
• potenciális vevõkör jellemzése
• piac szegmentálása (vásárlói célcsoportok kialakítása a jellegzetes vásárlói viselkedésminták alapján; a szegmensek száma korlátozott a rendelkezésre álló erõforrás-korlátok miatt (és: 7+/-2 szabály!); a szegmensek átfedhetik egymást)
• egyéni felhasználók; további szegmentálási lehetõségek:
• geográfiai szempontok (pl. lakóhely)
• demográfiai szempontok (pl. kor, nem, társadalmi csoportok, végzettség, foglalkozás, jövedelem, stb.)
• vásárlói magatartás (pl. indíték, használat gyakorisága, márkahûség, attitûd, stb.)
• ...
• intézményi (ipari, kormányzati, stb.) felhasználók
• befolyásolók (VIPs; a könyvtárak számára különösen fontos annak a megállapítása, hogy kik a fenntartó befolyásolói)
• a piac méretének felbecslése: a termék iránti szükséglet, igény és fizetõképes kereslet meghatározása
• kis szegmensek viszonylag nagy vásárlóerõvel (rés- vagy csúcsmarketing: rendszerint magasabb szintû szükségletet és nagy árfekvésû terméket jelent); vö. összpontosító stratégia
• közepes nagyságú szegmensek korlátozott vásárlóerõvel; vö. megkülönböztetõ stratégia
• nagy szegmensek kis vásárlóerõvel; vö. költségvezetõ stratégia

A könyvtár megcélzott vásárlói (cél)csoportjai azokat a felhasználókat jelentik, akiknek az igényeit a könyvtár -- a rendelkezésére álló egyre szûkösebb erõforrásokkal -- elsõdlegesen igyekszik kielégíteni. Ez természetesen nem azt jelenti, hogy a könyvtár szolgáltatásai csak az õ számukra állnak rendelkezésre; éppen ellenkezõleg, minél többen használják a könyvtárat, annál jobb. Viszont az erõforrások felhasználására vonatkozó döntések meghozatalakor (például könyv- és folyóiratrendeléskor) meglehetõsen nyilvánvaló, hogy adott szempontok alapján szelektálni kell a különbözõ felhasználói igények között.

A célcsoportok kiválasztásakor a szervezetnek pontosan ismernie kell a környezetét -- másképp megfogalmazva aligha engedheti meg magának, hogy a hiányosan vagy rosszul végzett környezeti elemzés miatt rossz döntéseket hozzon. Kissé sarkítva: az elemzésnek a "kendõzetlen" valóságot kell tükröznie, akár tetszik ez a könyvtár külsõ és belsõ érintettjeinek, akár nem (persze a "kibicnek" semmi sem drága...). Csak remélhetjük, hogy ma már távol vagyunk attól, hogy csak "külsõ", a szervezetre erõltetett ideológiai szûrõkön keresztül lehessen a valósághoz közelíteni. Kissé világosabban fogalmazva: a marketingben aligha engedhetõek meg a "tabuk", bármennyire is érzékeny témát jelentenek egyébként. Más kérdés, hogy a környezetelemzés eredményei rendszerint nem nyilvánosak. Egyes esetekben azonban még ez sem teljesül: ma már tudjuk például, hogy Bill Clinton marketingstábja az 1992-es amerikai elnökválasztásra készülve milyen piaci szegmenseket célzott meg (pl. Newman 1999: 95-96). Az is világos, hogy a kampánystratégia kidolgozásához az egyes célcsoportok viselkedésmintáit alaposan tanulmányozni kellett, és nem valószínû, hogy az elemzés során bárki is azzal állt volna elõ, hogy "errõl mi nem beszélhetünk" (ti. igen hamar megváltak volna tõle).

A versenyelemzés a saját- és alternatív (konkurens és helyettesítõ) termékek és szolgáltatások elemzését jelenti. Alapkérdés: a vizsgált mûködési körben a felhasználói igények milyen mértékben vannak kielégítve?

• konkurencia megismerése
• alternatív termékeket elõállító cégek felmérése
• versenytársak alapvetõ célrendszerének (mûködési körének, értékszemléletének, stb.) megismerése
• megcélzott piaci szegmensek
• elõállított termékek és szolgáltatások (pl. erõs és gyenge pontok)
• alkalmazott technológia
• (kommunikált) versenyelõnyök
• versenytársak versenystratégiájának elemzése, a várható reakciók elõre látása
• kényelmes versenytárs (megbízik a piacában, megelégszik az elért nyereséggel; tipikusan a piacvezetõ stratégiája)
• szelektív versenytársak (egyes lépésekre reagál, másokra nem)
• tigris versenytárs (minden lépésre gyorsan és erõteljesen reagál; tipikusan a kihívók stratégiája)
• saját és konkurens termékek viszonyának elemzése (SWOT elemzéssel rendszerezve)
• belsõ erõsségek (strengths, pl. saját termékek erõs és konkurens termékek gyenge oldalai, "amire büszkék lehetünk")
• belsõ gyengeségek (weaknesses, pl. saját termékek gyenge és konkurens termékek erõs oldalai, "amibõl tanulhatunk")
• külsõ lehetõségek (opportunities, pl. kielégítetlen felhasználói igények, potenciális stratégiai partnerek, konkurencia által elkövetett hibák, pozitív makrokörnyezeti hatások, "amire építhetünk")
• külsõ veszélyek (threats, pl. felhasználói igények változása, megbízhatatlan szállítók, erõs konkurencia, negatív makrokörnyezeti hatások, "amiket el kell kerülnünk")

... a versenytárs-elemzésnek inkább támogató szerepet kell betöltenie, mintsem kiindulópontként szolgálnia egy stratégiai elemzés számára. Kenichi Ohmae-t, egy vezetõ japán stratégiai tanácsadót idézve:

"ahhoz, hogy igazán értéknövelõ stratégiát hozzanak létre, nem azzal kell foglalkozniuk, hogy a versenyt hogyan törjék le, hanem azzal, hogy megértik: hogyan lehet a fogyasztó számára értéket teremteni."

Mivel a könyvtári szférában korántsem beszélhetünk kiélezett versenyrõl, a versenyelemzés inkább abban segítheti a könyvtárakat, hogy minél többet tanuljanak egymástól és a konkurenciától. A könyvtárak valószínûleg még hosszú ideig stratégiai partnerei lesznek egymásnak, és nem a konkurensei; ezzel szemben azok a könyvtáraktól független cégek (és magánszemélyek!), akik az Internet lehetõségeit -- a könyvtáraknál összehasonlíthatatlanul jobban -- kihasználják, egyre több "könyvtári" jellegû szolgáltatásban messze maguk mögött hagyják a könyvtárakat. Ilyen szolgáltatások például

• az elektronikus formában rendelkezésre álló, teljes szövegû dokumentumok elõállítása, összegyûjtése és szolgáltatása (pl. tartalomszolgáltatás útján)
• egyéb, nem szöveges formájú dokumentumok és anyagok (pl. képek, zenék, videók, programok, stb.) gyûjtése és hozzáférhetõvé tétele az Interneten
• keresési indexek és információkatalógusok, linkgyûjtemények készítése az Interneten hozzáférhetõ anyagokról (különbözõ szempontok szerint)
• ...

Ha ez a folyamat (trend?) tovább folytatódik, a könyvtárak fokozatosan kiszorulnak majd az elektronikus dokumentumok piacáról. Pesszimista forgatókönyv mellett  ez elkerülhetetlenül a bevételi források további csökkentéséhez, leépítésekhez és egyes könyvtárak bezárásához fog vezetni. De még optimista forgatókönyv mellett is várható, hogy rengeteg, potenciálisan "könyvtári" szolgáltatást a könyvtárak helyett más cégek fognak majd elvégezni, értéket teremtve a felhasználók számára és felvállalva a könyvtárak küldetésébõl következõ szolgáltatások egyre nagyobb részét.

Boston Mátrix vagy BCG (Boston Consulting Group) mátrix

A BCG mátrix a termékek és szolgáltatások életciklusát és relatív nyereségességét ábrázolja. Célja a stratégiai üzleti egységek (SÜE) életciklusának megfelelõ alapstratégiák kiválasztásának megkönnyítése. A SÜE-k nyereségességükkel arányos körökként jelennek meg egy koordinátarendszerben, ahol a vízszintes (x) tengely a bevétel nagyságát, a függõleges (y) tengely pedig a bevétel változásának (pl. növekedésének) nagyságát jeleníti meg.

• kérdõjelek (KJ; kezdeti szakasz: kis bevétel és a bevételek gyors növekedése)
• sztárok (SZ; növekedési szakasz: nagy bevétel és a bevételek növekedése)
• fejõstehenek (FT; érettségi, ill. telítettségi szakasz: nagy bevétel, és a bevételek kis mértékû növekedése, szinten maradása vagy kis mértékû csökkenése)
• döglött kutyák (DK; hanyatló szakasz: kis bevétel és a bevételek erõs csökkenése)

A BCG mátrixban megjelennek a termékek vagy szolgáltatások (esetleg szervezetek?) életciklusai:

• kezdeti szakasz (pl. termék bevezetése)
• növekedési szakasz (pl. eladások számának gyors növekedése)
• érettségi szakasz (pl. költségek megtérülése)
• újjászületési szakasz, (újból) növekedési pályára állítás (a termék, technológia vagy a szervezet megújításával, innovációval)
• telítettségi szakasz
• hanyatló szakasz (pl. termék kifuttatása)

(1) a stratégiákat a termékek ára és megkülönböztethetõsége alapján csoportosítjuk (vö. Porter):

• költségvezetõ stratégia: homogén termékek olcsó áron [Cél a termék vagy szolgáltatás (T/S) olcsóbb, gyorsabb vagy nagyobb mennyiségben való elõállítása a versenytársakhoz képest, pl. korszerûbb technológiával vagy szervezettel.]
• megkülönböztetõ stratégia: megkülönböztethetõ, minõségi termékek ("márkák") közepes árfekvésben [Cél a T/S megkülönböztetése a versenytársaktól és a fogyasztói igények felkeltése a saját T/S iránt.]
• egyéni T/S elõállítása ("amit csak mi tudunk")
• jobb minõségû T/S elõállítása (ez valószínûleg önmagában nem elég, ha a versenytársak is kielégítõ minõséget állítanak elõ)
• értéknövelt T/S elõállítása
• komplex termékek ("többet tudnak")
• komplex szolgáltatások ("mindent egy helyen")
• költségvezetõ-összpontosító stratégia: egy kis piaci szegmens (rés) ellátása olcsó termékekkel [Ez a meghúzódók tipikus stratégiája. A termékek árát a költségek csökkentésével érik el, pl. egy lakótelepi boltot egy család üzemeltet. A relatíve olcsó ár úgy is elérhetõ, hogy a szervezet "külsõ forrásokból" támogatást kap. Ilyenkor rendszerint egy (tõkeerõs) piaci szereplõ hosszú távú céljai elérése érdekében támogat egyes (egyébként veszteséges) termékeket vagy szolgáltatásokat.]
• összpontosító vagy megkülönböztetõ-összpontosító stratégia: luxustermékek magas áron [Cél rendszerint egyéni fogyasztói igények kielégítése luxusminõségû termékekkel vagy személyre szabott szolgáltatásokkal.]

• a meglevõ (már ismert) termék vagy szolgáltatás értékesítése az eredeti piacon
• piaci részesedés növelése (SZ->SZ / FT; a termelés volumenének növelése; "többet, mint eddig")
• piaci részesedés megtartása (FT->FT; a termék minõségének és a termelés hatékonyságának növelése; vö. kvalifikációs kritériumok; "jobbat és olcsóbban, mint eddig")
• minõségbiztosítás: a minõség javítása pl. a konkurencia által támadott tulajdonságok terén
• a költségek / ár csökkentése
• technológia korszerûsítése
• szervezeti alapú innováció: a meglevõ termékek elõállítása hatékonyabb szervezettel
• "felesleges" kiadások csökkentése
• piaci részesedés feladása, termék kifuttatása (FT->DK; készletek eladása, értékesítés-ösztönzés; gyenge pozíciók feladása, erõforrások átcsoportosítása más területekre; "szép volt, jó volt, elég volt")
• piacfejlesztés (FT / SZ->SZ; új piaci szegmensek megcélzása a meglevõ piacon vagy behatolás új piacokra a meglevõ termékekkel; pl. földrajzi terjeszkedés; "egyre több helyen")
• termék- és szolgáltatásfejlesztés a meglevõ piacokon (FT->SZ; a gyenge pontok megerõsítése, egy vagy több terület fejlesztése; vö. versenykritériumok; "egyre sokoldalúbban") [Cél a rugalmas alkalmazkodás a változó fogyasztói igényekhez, amit a szervezet csak folyamatos megújulással, innovációval érhet el.]
• horizontális integráció: ugyanazokat az erõforrásokat egyidejûleg több különbözõ termék vagy szolgáltatás elõállítására használják fel
• új termékváltozatok, ill. kiegészítõ, vagy melléktermékek gyártása
• a termék komplexitásának növelése, "értéknövelt" termékek elõállítása
• vertikális integráció: egy szervezet egy adott termék vagy szolgáltatás elõállításának és értékesítésének a különbözõ szakaszait egymásra épülve valósítja meg. [A szervezet integrálja a termelési, szállítási és értékesítési tevékenységeket, behatolva a termelõk, szállítók és kereskedõk területére.]
• új gazdasági funkciók megvalósítása ("melléküzemágak", "fogyasztói gyárak" kialakítása)
• komplex szolgáltatások nyújtása (a fogyasztószolgálat színvonalának növelése; "mindent egy helyen")
• diverzifikáció: a vállalat eltávolodik a már jól ismert piacoktól és hagyományos termékektõl, és egyidejûleg lép be új piacokra új termékekkel (KJ->SZ; új termék kifejlesztése új piacokon a meglevõ erõforrások kihasználásával; "mást is, mint eddig")
• iparágon belül
• iparágon kívül [Az elvi lehetõségeknek lényegében csak a könyvtár küldetése szab határt. Például olyan termék vagy szolgáltatás nem engedhetõ meg, amely az alapszolgáltatások hatékony elvégzésében gátolja a könyvtárat.]
• szinergikus hatás: kapcsolat az eddig gyártott termékekkel

• piacvezetõk stratégiája: cél a piac bõvítése, a megszerzett piaci pozíciók megtartása és növelése; hosszú távon vezetõ pozíció szerzése a jelentõs vásárlóerõvel rendelkezõ piaci szegmenseken
• kihívók stratégiája: cél a piaci részesedés növelése a jelentõs vásárlóerõvel rendelkezõ piaci szegmenseken
• a piacvezetõ és a további piaci szereplõk agresszív, folyamatos támadása
• a piacvezetõ hibáinak vagy gyengeségeinek (pl. magas ár vagy gyengébb minõség) kihasználása
• a versenytársaknál gyorsabb alkalmazkodás a változó fogyasztói igényekhez (ha a kihívó mindig "egy lépéssel elõrébb jár a konkurenciánál")
• követõk stratégiája: cél a piaci részesedés megõrzése, és amíg csak lehetséges, a status quo (=fennálló helyzet) fenntartása a piaci lehetõségek maximális kihasználásával [A követõk rövid távon jelentõs költségmegtakarítást érnek el azáltal, hogy nem folytatnak innovációs tevékenységet, csak átveszik, jól-rosszul "utánozzák" a piacvezetõk innovációs megoldásait.]
• meghúzódók stratégiája: cél olyan piaci rések keresése, amelyek a "nagyok" számára érdektelenek, de elegendõ vásárlóerõvel rendelkeznek a vállalkozás nyereségességének fenntartásához

Az ún. fõ kompetencia-tényezõk a termékek és szolgáltatások jellemzésére szolgáló alapvetõ kritériumok, amelyek meghatározzák, hogy egy adott termék vagy szolgáltatás sikeres lehet-e. Bár ez az adott terméktõl, piactól, és idõszaktól is függ, nagy általánosságban a következõ állapítható meg:

• minõsítõ vagy kvalifikációs kritériumok (QC; elsõsorban a piacon való bentmaradáshoz szükségesek)
• ár (pl. alacsony, megfizethetõ, a kereslettel összhangban levõ ár)
• minõség: a felhasználói elvárásoknak való (minél jobb) megfelelés [Szoftvertermékekre az ISO 9126 szabvány az alábbi fõ kritériumokat sorolja fel: funkcionalitás, könnyû használhatóság, megbízhatóság, hatékonyság, karbantarthatóság (vagy javíthatóság), és hordozhatóság.]
• versenykritériumok (CC; elsõsorban piaci versenyelõny szerzéséhez szükségesek)
• rugalmasság: alkalmazkodás a változó felhasználói vagy vásárlói igényekhez
• megkülönböztethetõség, "versenyelõnyök" nyújtása
• termék újszerûsége, egyedisége
• termék komplexitása: "értéknövelt" termékek elõállítása
• fogyasztószolgálat színvonala (pl. komplex szolgáltatások: "mindent egy helyen")

Az innovációmenedzsment (vagy változásmenedzselés) olyan tevékenység, amelynek célja a vállalat egészének vagy egy részének (pl. az elõállított terméknek, a technológiának vagy a szervezetnek) a megújításával versenyelõny szerzése a versenytársakkal szemben. Az innováció mindig többlet erõforrások bevonásával jár, és csak akkor lehet sikeres, ha a menedzsment leküzdi a vállalati kultúra ("természetes") ellenállását a változásokkal szemben.

Az innováció tartalma szerint lehet

• termékfejlesztés (új termék elõállítása)
• technológiafejlesztés (új technológiai eljárások bevezetése)
• szervezetfejlesztés (a szervezet átalakítása; pl. BPR)

• reagáló stratégia: a szervezet gyakorlatilag nem folytat innovációs tevékenységet, csak követi a piacvezetõket, pl. átveszi tõlük a már bevált termékeket és technológiai megoldásokat
• védõ stratégia: a szervezet piaci pozícióit (részesedését) úgy próbálja megvédeni, hogy a meglevõ technológiai megoldásokat új termékek (vagy termékváltozatok) kialakítására alkalmazza (termékfejlesztés)
• kutató stratégia: a szervezet piaci pozícióit (részesedését) úgy próbálja növelni, hogy új technológiai megoldásokat alkalmaz a már meglevõ termékek gyártása során (technológiafejlesztés)
• elemzõ stratégia: a szervezet új piacokra próbál behatolni új termékek új technológiai megoldásokkal való gyártásával (termék- és technológiafejlesztés)

• folyamatos, állandó megújulással (Porter), kis változásokon / lépéseken keresztül ("kaizenolás"; az innováció szükségességét és formáját például az adott termék vagy szolgáltatás életciklusa határozhatja meg)
• adott idõközönként, egyidejûleg több és nagyobb volumenû változtatás végrehajtásával (a megújulás szükségességét ilyenkor pl. a szervezet rossz piaci pozíciója vagy alacsony társadalmi megbecsültsége jelezheti)
• valamilyen "stratégiai újdonság" megvalósításával és bevezetésével (Kotler)