Önismeret, szabadság.

Hogyan szerezzünk barátokat, hogy bánjunk az emberekkel?

NEGYEDIK RÉSZ

KILENC MÓD AZ EMBEREK MEGVÁLTOZTATÁSÁRA, SÉRTŐDÉS VAGY HARAG NÉLKÜL

Egyszer az a megtiszteltetés ért, hogy Ida Tárbeli kisasszonnyal, a neves amerikai életrajzíróval vacsorázhattam. Amikor elmondtam, hogy ezt a könyvet írom, beszélgetni kezdtünk az emberekkel való bánásmódról. Megemlítette, hogy Owen D. Young életrajzának írása közben beszélgetett valakivel, aki három éven át ugyanabban az irodában dolgozott, mint Young. Ez az ember azt állította, hogy a három év alatt nem hallott egyetlen közvetlen parancsot sem Owen D. Youngtól. Mindig csak javasolt, sohasem parancsolt. Sohasem mondta például senkinek, hogy tegye vagy ne tegye ezt vagy azt. Inkább így szólt: "Talán figyelembe vehetné, hogy...", vagy "Gondolja, hogy így jó lesz?" Gyakran kérdezte egy-egy levél diktálása után: "Mi a véleménye róla?" Ha valamelyik beosztottja levelét nézte át, így szólt: "Azt hiszem, jobb lenne, ha így fogalmaznánk meg ezt a dolgot." Mindig mindenkinek megadta a módot arra, hogy önállóan intézkedjék. Munkatársainak sohasem mondta meg, hogy mit tegyenek; hagyta dolgozni őket, és hagyta, hogy saját tévedéseikből tanuljanak. Az ilyen munkamódszer bárki részére könnyűvé teszi 26 8 A VÁLTOZTATÁS KILENC MÓDJA tévedése helyesbítését. Az ilyen munkamódszer nem rom bolja le senkinek a büszkeségét, és mindenkinek megadja a fontosság érzését. Együttműködésre ösztönöz lázadás helyett. A tapintatlan utasítgatás még akkor is ellenállást szül, ha az utasítás egy nyilvánvalóan elrontott szituáció korri gálását célozza. Dan Santarelli, egy wyomingi szakmun kásképző intézet tanára elmesélte tanfolyamunkon az egyik tanuló esetét, aki figyelmetlenségből eltorlaszolt egy bejáratot a kocsijával. Az egyik oktató berohant az osztályterembe és dühöngve kereste a jármű gazdáját. Amikor a fiú jelentkezett, ráripakodott: "Vigye a kocsit, de azonnal, vagy láncot rakatok rá és elvontatjuk!" A fiú hibát követett el, a kocsit rossz helyen hagyta. De az eset után nemcsak ő nehezítette meg az oktató további ténykedését, hanem azok is, akik akkor a teremben ültek. Hogyan kellett volna a tanárnak reagálnia? Barátságosan érdeklődni a tulajdonos után, majd azt javasolni, hogy álljon máshová, mert a többi kocsi így nem tud ki-be hajtani. A tanuló örömmel teljesítette volna, és nem mérgesedett volna el ilyen mértékben a helyzet. A kérdésfeltevés nemcsak tompítja az utasítás élét, de gondolkodásra készteti a megkérdezettet is. Az emberek szívesebben végzik azt a parancsot, amelynek nemcsak a végrehajtásában, hanem az eldöntésében is részesek. Amikor Jan Macdonald - a dél-afrikai Johannesburgban, egy kis gépalkatrészeket gyártó üzem vezérigazgatója - egy igen jelentős megrendelést kapott volna, meg volt győződve róla, hogy baj lesz a teljesítés határidejével és nem merte vállalni. Az üzem a korábbi rendeléseken dolgozott és a rövid határidő miatt is lehetetlennek tartotta a NE PARANCSOLJ! szerződés aláírását. Ahelyett, hogy az embereitől gyorsabb munkát követelt volna és így kihajszolta volna a megrendelés teljesítését, összehívta a munkatársait, és elmagyarázta nekik a kialakult helyzetet. Rámutatott, mit jelentene a cégnek és a dolgozóknak, ha időben elkészülnének a munkával. Majd elkezdett kérdéseket feltenni. Tudunk valamit tenni, hogy elvállalhassuk ezt a feladatot? Tud valaki még jó megoldást a teljesítésre? Van mód arra, hogy változtassunk a munkaidőn vagy a személyre szabott feladatokon és így megoldjuk a dolgot?" Az alkalmazottaknak rengeteg ötletük volt, és ragaszkodtak a rendelés elfogadásához. A "meg tudjuk csinálni" alapállásból fogtak hozzá, és időben le is szállították az elkészült alkatrészeket. Egy hatékony vezető ezt használni fogja... Negyedik alapelv TÉGY FEL KÉRDÉSEKET A KÖZVETLEN UTASÍTÁSOK HELYETT!